Grundsatzplanung von Investitionen. Strategische Investitionsplanungen sind daher eng mit Grundsatzentscheidungen der Investitionspolitik verknüpft. Sie betreffen i.d.R. noch nicht die konkreten Investitionsprojekte selbst, sondern zunächst erst einmal diejenigen »Grundrichtungen«, die den künftigen Unternehmenserfolg langfristig und nachhaltig bestimmen (z.B. neue Technologien, neue Produkte, neue Logistikkonzepte, neue Produktionsstandorte). Entsprechende strategische Investitionsanregungen werden häufig durch Investitionskontrollen ausgelöst, die im Rahmen der Nutzungsphase von Investitionen durchgeführt werden. Beispiel: Für den Umsatz der Erzeugnisse einer Produktgruppe wurde ursprünglich ein lineares Wachstum prognostiziert und auf dieser Basis sind die Zielvorgaben für die künftigen Umsatzentwicklungen (als Soll-Vorgaben) formuliert worden. Eine heute vorgenommene Kontrolle (Investitionskontrolle) stellt eine Soll-Ist-Abweichung beim Umsatz fest, d.h., der geplante Soll-Wert wurde nicht erreicht. Die sich anschließende Ursachenanalyse kommt u.a. zu dem Schluss, dass sich die festgestellte »Lücke« zwischen Soll- und Ist-Wert künftig weiter vergrößern wird, weil die unter Berücksichtigung von neueren Marktprognosen erwarteten Umsätze (die Wird-Größen) nur noch unterproportional ansteigen werden. Die Differenz zwischen einem künftigen Soll-Wert und dem dazugehörigen Wird-Wert wird auch als »strategische Lücke« (GAP GAP-Analyse) bezeichnet. Aufgabe der strategischen Planung ist es, die bereits entstandene Lücke so schnell wie möglich zu schließen und somit die strategische Lücke gar nicht erst entstehen zu lassen. Liegt die Ursache für das eingetretene rückläufige Umsatzwachstum z.B. darin, dass die den gegenwärtigen Produkten zugrunde liegende Prinziplösung nicht mehr den gewachsenen Kundenanforderungen entspricht, kann sich eine rasch zu treffende Grundsatzentscheidung über eine Neuproduktentwicklung als notwendig erweisen. Die strategische Investitionsplanung steht bei der Beurteilung und Auswahl (bzw. Vorauswahl) von Alternativen häufig vor dem Problem, auf Datenmaterial zurückgreifen zu müssen, das sich im Hinblick auf messbare betriebswirtschaftliche Kriterien (wie Kosten, Absatzmengen, Preise) nicht bzw. noch nicht quantifizieren lässt. Dann muss auf solche Beurteilungskriterien (Eigenschaften) zurückgegriffen werden, von denen man annehmen kann, dass sie auf den künftigen wirtschaftlichen Erfolg einen maßgeblichen Einfluss ausüben (z.B. Anwendergerechtigkeit, Material- und Energieeinsparungspotenzial, Umweltgerechtigkeit). Zur Auswahl bzw. Vorauswahl von Alternativen können sog. qualitative Methoden eingesetzt werden. Beispiele für qualitative Methoden sind Checklisten und Nutzwertanalysen. Checklisten stellen ein einfaches und praktikables Instrument zur besseren Problemstrukturierung dar. In einer ersten Phase wird die Checkliste erstellt. Dazu werden alle für die Beurteilung der strategischen Alternativen als Kriterien fungierenden Eigenschaften oder »Dimensionen« erfasst und aufgelistet. In der zweiten Phase erfolgt eine Untersuchung der Alternativen anhand der in der Liste erfassten Eigenschaften durch Experten. Bei einigen Eigenschaften wird lediglich von Interesse sein, ob bestimmte Mindestanforderungen erfüllt werden oder nicht (Ja/Nein-Antworten), bei anderen möchte man vielleicht wissen, ob sie sehr gut, gut, befriedigend, ausreichend oder ungenügend erfüllt werden (»Notenskala«). Die erstgenannte Möglichkeit betrifft z.B. die Frage, ob bestimmte Mindestanforderungen des Umweltschutzes erfüllt werden, die zweite Möglichkeit kann sich etwa auf den Erfüllungsgrad bestimmter Kundenanforderungen beziehen. Unter Zugrundelegung einer Checkliste kann eine Nutzwertanalyse entwickelt werden. Den sog. Nutzwert für eine Alternative erhält man dadurch, dass die bezüglich der einzelnen Kriterien erreichten Ausprägungen zunächst in Punkte umgerechnet werden und diese Punkte dann (unter zusätzlicher Berücksichtigung der unterschiedlichen Bedeutung der einzelnen Kriterien) zu einem einzigen »Gesamtwert« (dem Nutzwert) zusammengefasst werden. Als günstigste Alternative gilt dann diejenigen mit dem höchsten Nutzwert. Eine solche Vorgehensweise ist allerdings in verschiedener Hinsicht kritikwürdig. u.a. geht durch die Zusammenfassung zu einem einzigen Nutzwert die Information verloren, hinsichtlich welcher Eigenschaften (Kriterien) die verschiedenen Alternativen ihre »Stärken« und »Schwächen« besitzen. Diese Information ist jedoch insofern bedeutsam, als im weiteren Verlauf der Untersuchung vielleicht Möglichkeiten zur Beseitigung von Schwächen erschlossen werden könnten, die eine vorher als ungünstig eingestufte Alternative nunmehr in eine vorteilhafte verwandeln würden. Als Instrument zur Entscheidungsunterstützung bestens bewährt hat sich in der Praxis die Arbeit mit Eignungsprofilen: Ein Eignungsprofil erhält man durch grafische Darstellung der bei den einzelnen Alternativen mithilfe der Checkliste erfassten Kriterienausprägungen (d.h. der »Notenwerte«). Obige Abbildung veranschaulicht diese Vorgehensweise für zwei Alternativen unter Verwendung von fünf Beurteilungskriterien. Die strategische Investitionsplanung stellt den Rahmen für die taktische Investitionsplanung dar. Das bedeutet: Wurde im Ergebnis der strategischen Planung eine Grundsatzentscheidung (z.B. über die Einführung eines neues Produkts, die Umsetzung eines neuen Logistikkonzepts oder die Errichtung eines neuen Produktionsstandorts) getroffen, so geht es in der taktischen Investitionsplanung darum, konkrete Alternativen von Investitionsprojekten zu erarbeiten und die günstigste Alternative nach Wirtschaftlichkeitskriterien auszuwählen. Dabei können dann i.d.R. Kalküle der Investitionsrechnung (Kalküle der Investitionsrechnung) zur Entscheidungsunterstützung herangezogen werden.
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