Operativ/taktische Planung

In Theorie und Praxis der Unternehmensplanung hat sich weitgehend die Dichotomie von strategischer und operativer Planung durchgesetzt. Zuweilen wird auch der Begriff der taktischen Planung verwendet, und zwar entweder als Synonym für operative Planung oder zur Kennzeichnung einer weiteren Planungsebene. Der letztgenannte Fall charakterisiert ein hierarchisches Planungssystem, das vertikal stärker differenziert ist. Dabei erfolgt die Bezeichnung der Ebenen allerdings nicht einheitlich. So benennt beispielsweise Wild die mittlere Planungsebene taktisch und die unterste operativ; für Koch dagegen ist die mittlere Stufe der hierarchischen Unternehmensplanung die operative Planung und die unterste die taktische Planung. Hinsichtlich der sachlichen Konkretisierung sind die beiden alternativen Begriffsverwendungen weitgehend identisch. Sie gehen beide von der Mehrstufigkeit des Planungssystems aus, wobei die jeweils untergeordnete Stufe die durch die jeweils übergeordnete Stufe gegebenen Vorstrukturierungen und Abgrenzungen hinsichtlich der zu realisierenden Ziele und der auszufüllenden Aktionsräume weiter sachlich und zeitlich konkretisiert. Allen Hierarchievorstellungen ist gemeinsam, daß die Betrachtungen und Festlegungen mit einem tieferen Eindringen in das Planungssystem von oben nach unten sachlich detaillierter und eingeschränkter sowie zeitlich kurzfristiger und definitiver werden. Die strategische Planung schafft den Rahmen für die taktische bzw. operative Planung. Während die strategische Planung mehr auf organisationa-le Effektivität, d. h. auf konkrete Außenaktivitäten fokussiert ist, konzentriert sich die operative Planung vornehmlich auf interne Effizienzziele, z. B. auf Kostenminimierung und Outputmaximierung. Die operativ/ taktische Planung hat Entscheidungen über die mittel und kurzfristige Verteilung und Verwendung der Unternehmensressourcen zur Realisierung der strategischen Ziele zum Inhalt. Aus dieser Einheit der Planungsaufgabe ergibt sich die Notwendigkeit, die Führungskräfte eines Unternehmens in mehr oder weniger abgestufter Form sowohl mit strategischer als auch mit operativer Verantwortung auszustatten. In der Praxis ist die Umsetzung der strategischen in die operativ/taktische Planung ein schwieriges und häufig unzureichend gelöstes Problem. Die Gründe dafür sind vor allem eine fehlende Zusammenarbeit auf den einzelnen Ebenen, ein mangelhaftes Verstehen der Probleme auf der jeweils anderen Ebene und nicht zuletzt in Routine erstarrte Planungsprozeduren.
Die operativ/taktische Planung umfaßt im allgemeinen die Produktprogrammplanung für die bestehenden Märkte auf der Basis verfügbarer Potentialfaktoren, die Ziel und Maßnahmenplanung in den einzelnen Funktionsbereichen und die detaillierte Planung einzelner Projekte. Ein operativ/taktischer Plan enthält quantitative und qualitative Angaben über die von der jeweiligen operativ/ taktischen Einheit (i. d. R. ein Funktionsbereich) zu verfolgenden Ziele und über die dabei durchzuführenden Maßnahmen, einschließlich der einzuhaltenden Termine und verantwortlichen Stellen sowie über die einzusetzenden Ressourcen. Ein wesentliches Element der operativ/taktischen Planung ist das Budget für die laufende Planperiode. In ihm sind der geplante Ressourceninput und Leistungsoutput mengen und wertmäßig (d. h. z. B. in Verbrauchsmengen, in Absatzmengen, in Kosten und Erlösen oder in Deckungsbeiträgen) zu Kontrollzwecken festgehalten.
Die operativ/taktische Planung ist ein System von funktionsbereichsbezo-genen und funktionsübergreifenden Teilplänen. Beispiele für die erstgenannte Kategorie sind der Beschaffungsplan, der Produktionsplan, der Absatzplan und der Forschungs und Entwicklungsplan. Zur letztgenannten Gruppe zählen der Finanzplan, der Gesamtinvestitionsplan und der integrierte Ergebnisplan.

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