wissenschaftliche Betriebsführung

Taylorismus

in der amerikanischen Literatur »Scientific Management« genannt, geht auf Taylor (1856 1915) zurück, der die technische Effizienz der Arbeitsprozesse nach rationellen wissenschaftlichen Aspekten gestalten und mit seinem »Funktionsmeisterprinzip« die Organisationsstrukturen verbessern wollte. Wissenschaftliche Betriebsführung bedeutet systematisch gesicherte Untersuchung des betrieblichen Geschehens in Verbindung mit der betrieblichen Organisation und Planung. Dazu gehören: 1. Systematische Zerlegung der Arbeitsgänge (Arbeitsplatzstudie, Zeit-, Bewegungs-, Ermüdungsstudien). 2. Anweisung der Arbeiter über die zweckmäßigsten Arbeitsverfahren.

(REFA und Arbeitsvorbereitung)

Eine frühe Schule der — Managementlehre — des “Scientific Management” —, deren geistiger Vater Frederick W. Taylor (1856-1915), ein Praktiker mit ingenieurwissenschaftlicher Vorbildung, war. Es ging Taylor vor allem um exakte Prinzipien zum rationellen Einsatz von Menschen und Maschinen im Produktionsprozess. Taylor revolutionierte die bis dahin übliche traditionelle Art und Weise, die industriellen Arbeitsvollzüge zu gestalten, indem er die Einheit von Planung und Ausführung der Arbeit auflöste. Unter dem alten System bereitete der (Vor-)Arbeiter auf der Grundlage seiner gesammelten Erfahrungen fast alle Arbeitsvollzüge selbst gedanklich vor, führte dann die notwendigen Arbeiten aus und kontrollierte schließlich die Ergebnisse. Er war “Planer”, “Gestalter” und “Kontrolleur” in einem. Indem diese Einheit aufgebrochen und damit die Planung und Kontrolle von der Bindung an die Person des Arbeiters gelöst wurde, entstand zuallererst die Möglichkeit, die Arbeitsplanung systematischer zu gestalten und zu entwickeln. Auf diese Weise sollten Spezialisierungsvorteile geschaffen und genutzt werden: Das Management wurde Träger der Arbeitsplanung und -kontrolle, der Arbeiter soll sich auf die Ausführung der (für ihn) vorgeplanten (einfachen) Arbeitsverrichtungen konzentrieren.
Damit war Platz geschaffen für die systematische Anwendung wissenschaftlich angeleiteter Methoden bei der Arbeitsplanung. Die Analyse der Arbeitsvorgänge, die Zerlegung der Arbeit in möglichst kleine Arbeitselemente (Arbeitsteilung) mit der Möglichkeit der Spezialisierung der Arbeiter, die Messung der Zeit für deren bestmögliche Ausführung (Best-Arbeiter), kurz: die Methoden-und Zeitstudien (Industrial Engineering) konnten nun entwickelt und eingesetzt werden, um durch die Planung der Arbeit die Voraussetzungen für hohe Arbeitseffizienz zu schaffen. Zur Nutzung dieses so geschaffenen Potentials sollten dann geeignete Arbeiter ausgewählt, (kurz) angelernt und durch finanzielle Anreize hoch motiviert werden; hier taten sich neue Aufgaben für das Personalmanagement auf. Schließlich bedurfte es systematischer Kontrollanstrengungen, um die Arbeitsergebnisse zu prüfen und zu überwachen. Wissenschaftliche Betriebsführung hatte also eine beachtliche Ausweitung der Managementaufgaben mit entsprechender Erweiterung und Differenzierung der Managementhierarchie zur Folge. Viele Planungs- und Kontrollaufgaben, die vorher von Vorarbeitern und Arbeitern erledigt wurden, wurden jetzt Spezialisten im Einkauf, in der Produktion, in der Qualitätskontrolle, im Personalwesen etc. übertragen. Die wissenschaftliche Betriebsführung liess damit die Kosten des Managements beachtlich steigen; da gleichzeitig die Arbeitskosten pro Leistungseinheit aber durch weitgehende Arbeitsteilung und hohe Spezialisierung der Arbeiter auf einfache Verrichtungen noch stärker gesenkt werden sollten, erwartete man insgesamt einen hohen positiven Netto-Effekt auf die ökonomische Effizienz des Betriebes.
Die Kerngedanken des “Scientific Management” hat Taylor in Management-Prinzipien niedergelegt. Danach erfordert ein effizientes Management:
· die Trennung von Planung und Ausführung und die weitgehende Teilung der Arbeit,
· die Kontrolle der Ausführung durch das Management,
· die leistungsgerechte Differenzierung finanzieller Anreize (Akkordsätze) nach Maßgabe von Zeitstudien und
· eine funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetztenaufgaben (Funktionsmeistersystem).
Das Fließband galt und gilt bis heute als letzte Steigerung des Taylor-Systems. Die Ideen von Taylor wurden von seinen Schülern F.B. Gilbreth (1868-1924) und L. Gilbreth (1878-1972) durch Bewegungsstudien, die der Elimination unzweckmäßiger oder überflüssiger Bewegungsabläufe bei der Ausführung der Arbeit dienen sollten.
Henry L. Gantt (1861-1919) entwarf ein Lohnanreizsystem, das dem von Taylor überlegen war, und schuf vor allem mit dem Gantt-Chart eine einfache und effiziente Planungs- und Kontrolltechnik, die die Produktionsplanung systematisieren sollte; sie findet bis heute in der Praxis Verwendung.
Das Taylor-System war von Anfang an umstritten. Man sah schon früh die negativen Konsequenzen des “Scientific Management” für den arbeitenden Menschen in Form der Entfremdung von seiner Arbeit (Teilung und dadurch Sinnentleerung der Arbeit, Disziplinierung und Überwachung der Arbeiter mit der Folge der Fremd- statt Selbstbestimmung etc.). Als es schließlich zu Streiks und massiver Opposition gegen das Taylor-System kam, entschloss sich der U.S.Kongress, ein Hearing zu veranstalten, das klären sollte, ob das System ethisch vertretbar sei und ob es den Arbeiter ausbeute.
Vor dem Kongress argumentierte Taylor, sein System funktioniere nur dann, wenn Kapital und Arbeit sich den Produktivitätszuwachs teilten. Er ging von der Voraussetzung aus, dass jeder Arbeiter bzw. jede Arbeiterin in der Arbeit letztlich nach hohen Löhnen strebt, also als “economic man” an finanziellen Anreizen in Konkurrenz zu den anderen Arbeitern interessiert ist. Er versuchte deshalb auch, zwischenmenschliche Beziehungen (human relations) in der Arbeit abzubauen, weil er sie als leistungshindernd betrachtete, und durch arbeitsorganisatorische Lösungen zu ersetzen, die dem einzelnen Arbeiter gestatteten, sich isoliert von anderen ganz auf den Leistungsvollzug zu konzentrieren.

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