tätigkeitsorientierter Ansatz

(der Personalbeurteilung) (Transformation): Eine von drei Grundkonzeptionen zur - Personalbeurteilung, bei der die Art des Tätigkeitsvollzugs im Mittelpunkt der Beurteilung steht, d.h. “was” und “wie” die Person arbeitet. Ausgehend von den spezifischen Anforderungen einer Tätigkeit soll beurteilt werden, inwieweit ein diesen entsprechendes Verhalten gezeigt wurde. Beurteilt wird also nicht die Persönlichkeit schlechthin, sondern das konkrete beobachtbare Arbeitsverhalten. Ausgangspunkt für jede tätigkeitsorientierte Personalbeurteilung ist eine gute Kenntnis der Arbeitsinhalte. Erst wenn bekannt ist, welche Anforderungen eine Stelle tatsächlich an den Inhaber richtet, kann auch sein Arbeitsverhalten angemessen beurteilt werden.
Um die tätigkeitsbezogenen Urteile zu ordnen und vergleichbar zu machen, ist eine Reihe von Methoden entwickelt worden. Einige der gängigeren sind:

1. Einstufungs-Skalen (Rating-Scales): Dies ist die am häufigsten verwendete Methode in Personalbeurteilungssystemen. Die Beurteilung erfolgt anhand von mehrstufigen (in der Regel fünf- oder siebenstufigen) Skalen, die für eine Reihe von Beurteilungsmerkmalen vorgegeben werden.

2. Verhaltenserwartungs-Skalen: Hier werden die Skalenstufen durch Kurzbeschreibungen typischer arbeitsplatzbezogener Verhaltensweisen definiert (“verankert”). Für jede Leistungsdimension wird in einem aufwendigen Verfahren eine Skala entwickelt, die die verschiedenen Leistungsniveaus wiedergibt. In diesem Verfahren wird der Beurteiler also aufgefordert, sich das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters im Hinblick auf die aufgelisteten Dimensionen (= Erwartungen) zu vergegenwärtigen und dann das gezeigte Leistungsverhalten mit den alternativen Niveaus der Skala zu vergleichen und die passendste Stufe zu bestimmen.

3. Verhaltensbeobachtungs-Skalen: Hier werden auf systematischem Wege Leistungsdimensionen im Sinne von anforderungsgerechten Verhaltensweisen ermittelt; der Beurteiler hat dann anzugeben, wie oft er bei dem Mitarbeiter dieses Verhalten beobachtet hat.
Diese Verfahren stellen hohe Anforderungen an das Beobachtungs- und Differenzierungsvermögen des Beurteilers, da er in der Regel 8 bis 12 Beurteilungsmerkmale nach 5 bis 7 (manchmal sogar mehr) Leistungsstufen beurteilen muss. Die Praxis zeigt deshalb speziell bei dieser Methode eine Reihe von Problemen und Verzerrungen. Das aus der Sicht der Personalabteilung gravierendste Problem ist die typischerweise geringe Streubreite der Urteile. In der Regel wird nur die “bessere” Hälfte der Skala verwendet; bei einer siebenstufigen Skala liegen die Werte gewöhnlich zwischen 1 und 4 mit einem Mittelwert um 3 (Milde-Effekt).
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