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Verkaufstraining
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Gemessen an den Definitionen anderer Bereiche des Marketing liest sich Verkaufstraining verhältnismäßig einfach: „Maßnahmen und Mittel, um die Motivation, die fachliche Qualifikation und die verkäuferische Professionalität zu verbessern“. Das Verkaufstraining beschäftigt sich in zwei grundsätzlichen Bereichen mit Individuen: mit den Verkäufern und den Käufern. Darum richten sich Inhalte und Methoden des Trainings sowohl nach dem Angebot, als auch nach den zu bearbeitenden Verkäufern und Kunden. So liegt der Unterschied beim Verkauf einer Bohrmaschine des gleichen Typs z. B. darin, ob die Maschine an den Verbraucher, an den Handel, an Handwerker oder an eine Werkstatt der Industrie verkauft werden soll. Eine Differenzierung der Traineraufgaben entsteht aber nicht nur aus unterschiedlichen Absatzstufen, sondern auch aus der Vielfalt der Anforderungen, die innerhalb einer Ab- satzstufc an die Verkäufer gestellt werden. Die Unterscheidung zwischen Verbrauchs-, Gebrauchs-, Investitionsgütern und Dienstleistungen ist durch branchenspezifische Differenzierung zu ergänzen. So liegen z.B. die Aufgaben eines Verkäufers im Büroma- schmen-Fachhandel anders als im Schuh- Fachhandel. Alle Verkäufer haben das Problem der Halbwertzeit des Wissens gemeinsam. Diese liegt z.Zt. bei fünf Jahren. Das bedeutet: Das verwendbare Wissen muss in nur fünf Jahren zur Hälfte erneuert werden. Diese Aufgabe übernimmt die Verkauferscbulung, während sich Verkäufertraining in erster Linie mit den verkäuferischen Inhalten, dem Umgang mit Kunden beschäftigt. Die Anwendung dieser Kenntnisse im Umgang mit Kunden ist wiederum eine Trainingsaufgabe. Nur sehr begabte und gut trainierte Verkäufer schaffen es, mehrere Kundenkreise mit gleich gutem Erfolg zu bearbeiten. Das o.a. Beispiel der Bohrmaschine läßt sich auch hier zum besseren Verständnis anführen. Als die wichtigsten Trainee-Gruppen gelten Verkaufs-Außendienst, Verkaufs-Innendienst, Verkaufskräfte des Handels, Verkaufs-Führungskräfte und Großkundenbetreuer (Key-Account-Manager). Aus den genannten Gründen gibt es branchenbezogen oder aufgabenbezogen spezialisierte Trainer. Diese Spezialisierung betrifft sowohl freischaffende Trainer als auch ange- stellte Trainer im Unternehmen. Trainingsformen und-themen Im Training lassen sich grundsätzlich fünf Formenunterscheiden: der Lehrvortrag mit Diskussion (10-500 Teilnehmer) das personengesteuerte Seminar (7—15 Teilnehmer) das personengesteuerte Seminar mit Medienunterstützung (7-15 Teilnehmer) das mediengesteuerte Trainings-Pro- gramm (3-3.000 (!) T eilnehmer) On-the-job-Training(bis zu 6Teilnehmer pro Tag) Die sieben wichtigsten Trainingsthemen sind: Motivation: zum Unternehmen zum Angebot zum Beruf zum Kundenkreis Zeit-Management: Gesprächsvorbereitung, Gesprächsplanung, Gesprächsnachbereitung Gesprächstechniken (Verkaufsgespräch): Eröffnungs-, Frage-, Argumentations-, Einwand-, Abschluß-, Lenkungs-Techniken Persönlichkeits-Entwicklung: Selbstvertrauen, Kreativität, Rhetorik. Administrative Aufgaben der Verkäufer. Einsatz von Verkaufshilfsmitteln: Salesfolder, Flipcharts, Tabellen, Muster, Telefon etc. Spezielle Formen sind z.B.: Messetrainings, Training zur Anwender-Anleitung durchVerkäufer, Präsentations-Trainings, Aktions-Trainings. Arbeitsweise Training Ein guter Trainer, sei er freischaffend tätig oder Angestellter eines Unternehmens, beginnt jede Trainings-Aufgabe durch Analyse des Bedarfs, der Kundenkreise und des Niveaus der Trainees. Der Standardablauf durchläuft die Phasen Analyse, Ausarbeiten des Seminars, Abstimmung der Inhalte und Methoden, Vorbearbeitung, Durchführung des Seminars, Nachbearbeitung und Kontrolle der Wirkungen. Als Bedarf sind dabei sowohl die zu verbessernden Leistungen der Verkäufer als auch die Eigenheiten und Erwartungen des Unternehmens zu berücksichtigen. Damit läßt sich ein Training im Rahmen des Marketing so genau wie möglich auf die Bedürfnisse zuschneiden und an diese zielgerichtet anpassen. Sowohl die oft recht delikaten Differenzierungen aus verschiedenen Absatzwegen (Hersteller) bzw. Abteilungen (Handel), als auch die psychologischen und soziologischen Eigenheiten der jeweiligen Kunden führen zu sehr spezifischen Inhalten des Trainings. Die Eigenheiten des Unternehmens können sich u.a. auf traditionelle Rabattgruppierungen, hierarchische Einordnung der Verkaufsabteilung, Führungs-Verhalten, Image bzw. Marken beziehen. So gab es z. B. ein hochangesehenes Bier mit einem Image, das von dem betreffenden Hersteller nicht annähernd erreicht wurde („Bier erstklassig, Brauerei zweitklassig). Verkaufstraining hob das Image der Brauerei. Zur Analyse der Unternehmens-Erwartungen (= Trainings-Ziele) genügt ein Briefing nicht. Es gibt Unternehmen aller Größen, bei denen nicht der Außen-, sondern der Innendienst den größten Teil der Aufträge bringt, hält und abwickelt. Beim Handel stehen z.B. Zusatzverkäufe, Hochpreisverkäufe, Mehrverkäufe als Ziele neben Diebstahlverminde- rung, Waren- und Regalpflege. Die Kunden-Analyse klärt, ob und inwieweit z.B. bei Industrieunternehmen die Techniker oder Einkäufer über den Auftrag entscheiden. Bei breitgefächerten Angebots- Paletten bzw. Sortimenten ergeben sich ggf. produktspezifische Unterschiede beim gleichen Unternehmen - auch im Handel. Die Verkäufer-Analyse umfaßt Ausbildungsstand, Bildungsgrad, Motivationsgrad. Zu berücksichtigen sind außerdem Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, Altersdurchschnitt, Kooperation Innendienst/Außendienst bzw. mit anderen Abteilungen (Handel). Stark differenzierte Gruppen sind getrennt zu trainieren. Trainingsmethoden Aus der Analyse entwickelt der Trainer die Inhalte (s.o.) und die anzuwendenen Methoden. Die sieben wichtigsten Methoden sind: Einzelarbeiten Zweier-/Dreier-Ubungen Gruppenarbeiten/-Übungen Rollenspiele mit/ohne Videoaufzeichnung Fallbehandlungen Planspiele Workshops On-the-job-Anleitung Diese Methoden sind den Vorarbeiten, dem Seminar und der Nachbearbeitung der Trainees zuzuordnen. Da sich nicht jede Methode für jedes Thema gleich gut eignet, entsteht bezüglich der Gewichtung und Zuordnung der Themen und Methoden eine diffizile Aufgabe mit hoher Verantwortung. Trainingsmedien Medien dienen meist zur Unterstützung des Trainers. Medien können aber Trainer auch ersetzen. Dem Trainer oder der Führungskraft fällt dann die wichtige Rolle der individuellen Steuerung der Entwicklung jedes einzelnen Trainees zu. Insoweit arbeitet jeder Trainer mit den Führungskräften zusammen oder übernimmt die Führungsaufgabe „Personalförderung“ ganz oder teilweise. So z.B. entlastete ein mediengesteuertes Gruppentraining, bei über 10.000 Verkaufskräften des handwerklichen Handels angewendet, die betreffenden Führungskräfte/Inhaber gänzlich von der Personalförderung im Verkaufsverhalten. Die Zentrale behielt jedoch Einfluß und Übersicht über Durchführungsintensität und Ergebnisse jedes einzelnen Teilnehmers. Elektronische Medien inkl. Video- und Au- diokassetten eignen sich überdies dazu, Tausende von Verkaufskräften, z.B. des Fachhandels, der Geldinstitute oder der Ver- sicherungen zugleich und in kurzer Zeit mit Neuheiten und der dazugehörenden Argumentation zu versorgen, den Lerneffekt festzustellen und die Umsetzung in die Praxis zu überprüfen. Die in Abb. 2 dargestellten Trainings-Wir- kungen beziehen sich grundsätzlich auf Marketing, Leistung und Kosten. Erfolgsnachweis In nur wenigen Bereichen des Marketing läßt sich der Erfolg so leicht und genau ermitteln wie im Verkaufstraining. Die bisherigen Erfolge (bis 1990) ergaben dabei ein bemerkenswert gutes Verhältnis zwischen Investition und Ertrag. Da dies im Fachhandel am einfachsten demonstriert werden kann, enthält die Tabelle einige dort erhobene Zahlen. Die kausale Zuordnung der Erfolge zur Wirkung des Trainings läßt sich am deutlichsten durch Vergleichsgruppen mit/ohne Training nachweisen. Aber auch der Vergleich vor/nach Training bei sonst gleichbleibenden Marketingkomponenten gibt Aufschluß über die Ergebnisse. Dies ist z. B. bei Verkäufertrainings im Investitions-Bereich üblich: weder Angebot noch Werbemittel ändern sich, nur das Training findet statt und wirkt. Trainer-Verbände In Deutschland arbeiten 1990 nach Schätzungen ca. 2. 000 freischaffende und ca. 2. 000 angestellte Verkaufs- und Führungstrainer. Die Trainer sind im einzigen berufständischen Verband „Bund, Deutscher Verkaufsförderer und Trainer e. V. “ (BDVT) organisiert. Der seit 1964 bestehende BDVT hatte 1991 ca. 1. 300 Mitglieder, davon 660 freischaffende, aus den beiden Bereichen Verkaufsförderung und Training sowie Trainingsberatung. Es gibt Mitglieder aus anderen europäischen Ländern. Firmenmitgliedschaften von Markenartikel- und Dienstleistungsunternehmen runden die Mitgliederstruktur ab. Der BDVT fordert als Voraussetzung für die Mitgliedschaft „eine akademische oder gleichwertige Ausbildung und eine nachgewiesene Berufspraxis als Trainer und Berater“. Die jährlich 10 Veranstaltungen der wachsenden Zahl regionaler BD VT-Clubs werden durch ein mehrtägiges Seminar und einen Kongreß pro Jahr ergänzt. Anschrift: BDVT, Hohenzollernring 48, 5000 Köln 1, Tel. 0221 -25 3121. Der Club Europäischer Verhaltenstrainer (C. E. V.) e. V. ist eine kleine, aber sehr aktive Gruppe renommierterTrainer, die auf unterschiedliche Weise auch in der Ausbildung von Trainern tätig sind (An der Reick 13, 4005 Meerbusch 1). Literatur: Birkenbihl, V. F., Psychologisch richtig verkaufen, München 1979. Geffroy. E., Verkaufserfolge auf Abruf, Landsberg/L. 1987. Meier-Ma- letz, M., Erfolgskontrolle im Verkaufstraining, 1982. Wage, /.(Hrsg.), Handbuch des Verkaufstrainings, München 1979. Vorhergehender Fachbegriff: Verkaufstechniken | Nächster Fachbegriff: Verkaufsverpackung Diesen Artikel der Redaktion als fehlerhaft melden & zur Bearbeitung vormerken |
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