beinhaltet die organisatorische Integration von Design, Marketing, Konstruktion und Produktion zur gesamtbetrieblichen Koordination operativer Tätigkeiten mit dem Ziel, Produkte nach zielgruppenorien- tierten Anforderungen im Rahmen der strategischen Planung zu konzipieren. Dabei wird unterstellt, dass dem Design zur Zielerreichung ein entscheidender Einfluß als Marktfaktor zukommt. Durch die gestiegene Bedeutung des Produktdesign als strategischer Erfolgsfaktor (Marketingstrategien, Präferenzpolitik, erlebnisbezogenes Design) wird die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen entscheidend von ihrer Designkompetenz mitbestimmt. Produktdesign stellt deshalb nicht nur eine Aufgabe für Entwerfer, sondern auch eine Aufgabe im Rahmen der Unternehmenspolitik dar. Aus diesem Grund ist es nur folgerichtig, die Arbeit von Designern und Managern auf gleicher Ebene eng miteinander zu verbinden. Die relative Komplexität der Aufgabe und die steigende Notwendigkeit einer Spezialisierung des Produktdesign auf zunehmend individueller werdenden Märkten machen eine enge interdisziplinäre Zusammenarbeit von Spezialisten erforderlich. Zudem erfordern die immer kleiner werdenden Marktsegmente eine wirtschaftliche Produktion auch kleiner Losgrößen. Flexible Fertigungssysteme und eine Integration vorgefertigter Bauteile und Halbzeuge in den Produktentwurf (wie z.B. bei Memphis) schaffen wesentliche Voraussetzungen, selbst experimentelles Design innerhalb industrieller Produktionsstrukturen herzustellen und anzubieten. Design, zielgruppen- orientiertes Marketing, Konstruktion und Produktion verbinden sich daher auf das Engste. Um der gestiegenen Bedeutung des Design und der engen Vernetzung mit absatz- und produktionswirtschaftlichen Fragen gerecht zu werden, entstanden Überlegungen, ein Design-Management zu entwickelnund dessen Chancen und Möglichkeiten anhand praktischer Beispiele zu erforschen. Die ersten Ansätze gehen hierzu auf das 1987 begonnene „ TriadDesign Project“ des Design- Management Institute und der Harvard Business School zurück. Aus funktioneller Sicht dient das Design- Management im Rahmen der gesamtbetrieblichen Orientierung einer zielorientierten Abstimmung der Teilaktivitäten aus Design, Marketing, Konstruktion und Produktion. Es koordiniert die verschiedenen Beiträge sachlich, personell und zeitlich. Im Rahmen der sachlichen Koordination fallen dem Design-Management v. a. Aufgaben der inhaltlichen Steuerung nachgelagerter Entscheidungsträger durch konzeptionelle Vorgaben zu, die sich aus der Analyse funktionaler, ästhetischer und sozial-kultureller Anforderungen von Zielgruppen ergeben. Es werden zielgruppenbezogene Leitlinien entwickelt und festgelegt, durch die die nachgelagerten ausführenden Tätigkeiten von Spezialisten aus den Bereichen Design, Marketing, Konstruktion und Produktion koordiniert werden. Die Verteilung derTeilaufgaben auf Spezialisten erfordert gleichfalls einepersonale Koordination. Die besondere Problematik liegt hier in den Schnittstellenproblemen bei der Aufgabenerfüllung, die sich im wesentlichen auf die unterschiedlichen fachspezifischen Interpretationen der Aufgabenstellung und den damit verbundenen unterschiedlichen Problemsichten von Designern, Marketingmanagern, Konstrukteuren und Fachleuten aus der Produktion zurückführen lassen. Sie ergeben, wegen ihrer differierenden perspektivischen Problemwahrnehmung, Unterschiede in der Beurteilung möglicher Lösungswege. Hinsichtlich der personalen Koordination trägt das Design-Management daher auch die Verantwortung für die Überwindung der Schnittstellenproblematik. In Bezug auf die zeitliche Koordination lassen sich eine eher taktische/operative und eine eher strategische Ebene unterscheiden. Auf der taktisch/operativen Ebene steuert das Design-Management die zu unterschiedlichen Zeiten anfallenden Teilaufgaben innerhalb des Produktentwicklungsprozesses. Aus strategischer Sicht koordiniert es produktpolitische Entscheidungen über mehrere Perioden hinweg und sorgt so für eine Kontinuität in der Produktprogrammentwicklung. Denn den Selektionsentscheidungen des Design-Management im Rahmen des Produktentwicklungsprozesses liegen neben situativen stets auch situationsunabhängige, in der Unternehmensphilosophie verankerte Werthaltungen und ganz bestimmte ästhetische und sozial-kulturelle Normen zugrunde. Durch die in ihnen zum Ausdruck kommende Haltung werden auch noch so heterogene Produkte zu einem unternehmensspezifischen Firmenstil verbunden und Kontinuität trotz produktpolitischer Verän- derungen erreicht (z. B. Olivetti, Rosenthal). Auf der strategischen Ebene hat das Design- Management daher auch an der Corporate Identity eines Unternehmens anteil und prägt das Firmenimage. Wegen seiner strategischen Bedeutung kann ein aktives Design-Management auch als wertbezogenes Führungskonzept interpretiert werden. Da es alle hierarchischen Ebenen und alle funktionalen Autoritätslinien berührt, durchdringen von ihm geprägte Werthaltungen und Normen das Unternehmen und wirken als gemeinsames Bezugssystem für die Wahrnehmung und Beurteilung von Entscheidungstatbeständen koordinierend auf alle Beteiligten. Durch die organisatorische Vernetzung verschiedener betrieblicher Funktionen kann Design-Management daher zum Brennpunkt für die Entwicklung bestimmter Wertvorstellungen eines Unternehmens und damit auch für die Unternehmenskulturwerden.
Literatur: Rat für Formgebung (Hrsg.), Design- Management, Düsseldorf, Wien, New York 1990. Ughanwa, D. O. ; Baker, M.],, The Role of Design in International Competitiveness, London, New York 1989.
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