Management durch Führungskräfte-Entwicklung

(Management Development): Mit “Management Development” bezeichnet man eine spezielle Personalaufgabe des Managements, die darauf abzielt,
· neue Führungskräfte auszubilden und auf zukünftige Aufgaben vorzubereiten,
· vorhandene Führungskräfte durch Schulungsund Trainingsprogramme für neue Aufgaben und Methoden auszubilden und
· einen möglichst hohen Standard an Führungsqualitäten bei allen Managern und fachlich verantwortlichen Mitarbeitern zu entwickeln. Diese Zielsetzung bezeichnet man auch mit “Organizational Development”, - Organisationsentwicklung (OE).
Es handelt sich also um die systematische Förderung und Entwicklung von Führungs- und Führungsnachwuchskräften im Unternehmen. Während Management Development (MD) nur den Personenkreis vom “Upper-lower Management” bis zum “Top-Management” umfaßt, bezieht die - Personalentwicklung sämtliche Mitarbeiter eines Unternehmens ein.
Das Ziel aller MD-Maßnahmen ist es, Mitarbeiter richtig einzusetzen und so zu fördern, dass sie aufgrund von Erfahrung und persönlichen Ambitionen in die gegenwärtige und zukünftige Entwicklung einer Organisation passen. Ausschlaggebend für die Überlegungen des Management Development sind die wachsende Komplexität der Aufgaben- und Unternehmensstrukturen, die gestiegenen Anforderungen an unternehmerische Flexibilität und der Wunsch, alle innovativen Kräfte im Unternehmen zu mobilisieren und zu aktivieren. Parallel hierzu sind auch das Bewußtsein und das Verlangen der Mitarbeiter nach beruflichen Perspektiven und beruflicher Selbstverwirklichung gewachsen. MD hat die Aufgabe, Unternehmensziele und Individualziele zu integrieren.
Für ein sinnvolles Management durch Führungskräfte-Entwicklung ist eine breite Informationsbasis erforderlich, die bei den Unternehmenszielen beginnt bzw. sich daraus ableitet. Diese Informationsbasis setzt bei der Frage nach dem gegenwärtigen und zukünftigen quantitativen und qualitativen - Personalbedarf an, geht weiter über Informationen über die derzeitige Mitarbeiterstruktur und -qualifikation und mündet schließlich ein in einem Maßnahmenkatalog zur Mitarbeiterförderung und Mitarbeiterentwicklung.
Voraussetzung für eine systematische Führungskräfteentwicklung ist also zunächst die Bedarfsplanung. Sie konzentriert sich sowohl auf den qualitativen Führungskräfte-Bedarf (wie z.B. die Planung und Entwicklung bestimmter Eigenschaften und Fähigkeiten der zukünftigen Führungskräfte durch die Anwendung neuzeitlicher Methoden der Personalführung) wie den quantitativen Führungskräfte-Bedarf, der sich aus den Wachstumspotentialen des Unternehmens ergibt.
Wesentliche Komponenten des Management-Development-Systems sind daher:

1. Potentialanalysen des Unternehmens: Als üblicher Maßstab für das Unternehmenswachstum gilt der reale Umsatzzuwachs. Das entscheidende Ziel der Potentialanalyse ist es zu klären, mit wievielen Mitarbeitern insgesamt der geplante höhere Umsatz in der Zukunft zu bewältigen ist. Damit müssen zusätzliche Parameter in der Potentialanalyse berücksichtigt werden, z.B. Personalstruktur des Unternehmens (Altersaufbau, Fluktuation), geplante organisatorische Veränderungen (z.B. Neustrukturierung der Unternehmensbereiche, Übergang zur Diversifikation, Profit-Center-Organisation etc.), Einfluss der Rationalisierung auf den Mitarbeiterbestand (Produktivitäts- und Substitutionseffekte), zukünftige Marktsituation des Unternehmens (z.B. Übergang von einem Käufermarkt zu einem Verkäufermarkt).

2. Potentialanalyse des Managements: Durch sie soll geklärt werden, ob sich der aus der Potentialanalyse des Unternehmens abgeleitete Bedarf an Führungskräften qualitativ, quantitativ und zeitlich decken läßt. Bei der quantitativen Bedarf splanung sind der Altersaufbau und Fluktuation der vorhandenen Führungskräfte und die potentiellen Nachwuchskräfte (z.B. die Stellvertreter) zu berücksichtigen.
Die qualitative Analyse bezieht sich auf die Flexibilität und Mobilitätsbereitschaft der vorhandenen Führungskräfte; die Lernbereitschaft und Lernfähigkeiten als Vorbereitung für neue, zukünftige Aufgaben sowie auf die Analyse hemmender Faktoren für die Annahme neuer Aufgaben.
Die Potentialanalysen führen zu einer Aktionsplanung für die Realisierung des Management-Developments. Diese beinhaltet:
· Die Erfassung aller potentiellen Nachwuchskräfte. Ist mit ihnen der Bedarf nicht zu decken, wird mit Unternehmensberatern, die sich auf die Stellenvermittlung von Führungskräften spezialisiert haben, eine mittelfristige Planung entwickelt, um den Bedarf von außen zu decken.
· Die Entwicklung von Ausbildungs- und Schulungsprogrammen für die vorhandenen und für die neu zu ernennenden Führungskräfte.
· Den Entwurf von Stellenbeschreibungsplänen.
· Die Definition von Anforderungskatalogen für die zukünftigen Managementaufgaben.
· Die Entwicklung von Kontrollstandards, um die Ergebnisse der Development-Politik messen zu können.
Eine systematische Management-DevelopmentPolitik zeigt den Mitarbeitern des Unternehmens Möglichkeiten des Aufstiegs in höhere und verantwortungsvollere Positionen auf (Karriereplanung). Dies setzt allerdings voraus, dass die Development-Politik als Bestandteil der allgemeinen Personalpolitik definiert und den Mitarbeitern bekannt ist. Durch die Development-Politik kann es gelingen, einen Großteil aller vakanten Positionen durch eigenes Personal zu besetzen und damit eine Kontinuität in der Führung des Unternehmens zu bewahren.
Schwierigkeiten entstehen, wenn die prognostizierten Wachstumspotentiale durch Änderungen der gesamtwirtschaftlichen und betrieblichen Wachstumsraten nicht eintreffen. Damit kann ein Überangebot interner Stellenbewerber und eine Überqualifikation entstehen. Es entstehen bei vielen potentiellen Managern Frustrationserscheinungen, da die durch die ManagementDevelopment-Programme stimulierten Hoffnungen auf höhenwertige Positionen nicht erfüllt werden. Ein ständiger Vergleich des Management-Potentials mit dem Unternehmungspotential ist daher erforderlich.
Grundsätzlich unterscheidet man die Maßnahmen des Management durch Führungskräfte-Entwicklung in On-the-job- und Off-the-job-Komponenten.
(1) On-the job-Maßnahmen: Die Bewährung einer Führungs- oder Führungsnachwuchskraft in einer konkreten Position ist zunächst die Grundlage für weitere Entwicklungsmaßnahmen. Neben den vertikalen hierarchischen Aufstieg tritt in verstärktem Maße der horizontale Arbeitsplatzwechsel (Job-Rotation). Vor allem in großen, international operierenden Unternehmen ist die Bewährung in verschiedenen Funktionen und Positionen sowohl im In- wie im Ausland notwendige Voraussetzung für eine Position auf Top-Managementebene. So ist der beste Weg der Führungskräfteentwicklung, Erfahrungen in verschiedenen Tätigkeiten mit dem Hilfsmittel der Job-Rotation, verbunden mit einem begleitenden Managementtraining, zu sammeln.
(2) Off-the-job-Maßnahmen: Unter Off-the-job-Maßnahmen sind alle begleitenden Weiterbildungsmaßnahmen zu verstehen, die außerhalb des Arbeitsplatzes stattfinden. Im wesentlichen handelt es sich dabei um Seminare, Kurse oder längerfristige Managementprogramme. Das Angebot reicht von fachspezifischen (functional management) über fachübergreifende (general management) Themen bis hin zum Training von Verhaltensweisen und -änderungen. Mit steigender Führungsebene nimmt dabei der Anteil rein funktionaler, fachbezogener Themen ab. Besonders im Rahmen der Executive Education-Programme dominieren heute aktive Lehrmethoden (Fallmethode, Planspiele), die im Vergleich zu den passiven Lehrmethoden wie Referaten und Vorträgen wesentlich lernintensiver sind.
Da Unternehmen wie Mitarbeiter sich in einem ständigen Entwicklungsprozess befinden, sind auch die MD-Maßnahmen situationsbezogen zu gestalten. Das läßt sich am Beispiel der drei Managementebenen (Lower, Middle und Top-Management), die Mitarbeiter stufenweise durchlaufen, verdeutlichen:
· Lower Management (Führungsnachwuchskräfte): Für die gezielte Einarbeitung von Führungsnachwuchskräften könnte zu Beginn eines umfassenden Management-DevelopmentSystems ein Trainee-Programm stehen. Trainee-Programme sind 12- bis 24monatige Nachwuchsförderungsprogramme, die durch einen systematischen Arbeitsplatzwechsel in einem oder mehreren Funktionsbereichen gekennzeichnet sind. Ein Trainee-Programm ist somit eine Job-Rotation mit kürzerer Verweildauer auf den einzelnen Stationen, wobei der Trainee schrittweise Aufgabenverantwortung übernimmt. Es dominiert das Prinzip des Learning by doing, ergänzt durch gezielte interne und externe Weiterbildungsmaßnahmen. Je nach personalpolitischer Zielsetzung dienen Trainee-Programme der gezielten Vorbereitung auf eine von vornherein bestimmte Position, oder man verwendet sie zur Schaffung eines Reservoirs von vielseitig verwendbaren Nachwuchskräften.
· Middle Management: Für Führungskräfte der mittleren Managementebene bietet sich zur gezielten Weiterentwicklung eine Job-Rotation an, d.h. die Führungskraft ist in verschiedenen Positionen und Funktionen über einen längeren Zeitraum verantwortlich tätig. Das “Ausbrechen” aus rein fachspezifischen Laufbahnen hin zu einem fachübergreifenden beruflichen Erfahrungsspektrum ist durchweg das geeignetste Mittel zur Vorbereitung auf Führungspositionen der oberen Managementebene. Gezielte Management-Seminare, die sowohl fachliche Defizite wie globalere Themen aufarbeiten, die durch den Einsatz moderner Lehrmethoden (Fallstudien, Planspiele) zu besseren Problemlösungstechniken und zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen, sollten die praktische Tätigkeit begleiten. Wichtig ist dabei, dass die mit den wechselnden Einsätzen verbundenen Strategien und Pläne des Unternehmens (geschäftspolitisch wie personell), z.B. die Expansion des Auslandsgeschäfts und damit verbunden die spätere Leitung einer Auslandsgesellschaft, dem Mitarbeiter transparent gemacht werden.
· Top-Management: Internationale Konzerne, we ihren rusruhgsnacnwucns aus aen eigenen Reihen rekrutieren, nutzen die Möglichkeit, ihr potentielles Top-Management in Management Development-Programmen schulen zu lassen, wobei besonders Kandidaten berücksichtigt werden, die ihre Hierarchieebene sehr schnell erreicht haben und für weiterführende Managementaufgaben vorgesehen sind. Dabei handelt es sich in der Regel um Akademiker unterschiedlicher Studienrichtungen (Wirtschaftswissenschaftler, Ingenieure, Naturwissenschaftler), die direkt nach dem Studium in das Unternehmen eingetreten sind und bereits mehrjährige Managementerfahrung haben. Die Themen der Programme reichen von allgemeinen “Strategy-” und “Business-Environment-Programmen” bis hin zu den sogenannten “Functional Management-Seminaren”, die einzelne Schwerpunktbereiche wie Finanz- und Rechnungswesen oder Marketing behandeln. Besonders effektiv sind die Programme durch ihre Lernmethoden und Lehrkräfte: Hochqualifizierte Dozenten aus Wissenschaft und Praxis stehen aufgrund der niedrigen Teilnehmerzahlen der Programme (etwa 20 bis 50 Personen) dem einzelnen für die Dauer des Seminars zu intensivem Gedankenaustausch zur Verfügung. Das erfolgreiche Absolvieren eines Management-Development-Programms setzt auf seiten der Teilnehmer eine hohe Einsatzbereitschaft voraus. So umfaßt ein “normaler” Arbeitstag auf einem solchen Seminar mit Vor- und Nachbereitung der Kurse 12 bis 16 Stunden. Zudem ist die Unterrichtssprache in den meisten Fällen Englisch, damit die Teilnehmer nach Abschluss des Seminars über verhandlungssichere Sprachkenntnisse verfügen. Man darf jedoch die Belastung durch sprachliche Eingewöhnungsschwierigkeiten nicht unterschätzen.
In größeren, international operierenden Unternehmen wird Management Development vielfach aus dem Personalressort ausgegliedert und als Stabsstelle “Führungskreis” dem Vorstandsvorsitzenden zugeordnet. Die Verwirklichung von unternehmerischen Strategien läßt sich eben nur dann realisieren, wenn entsprechende Manager in der erforderlichen Anzahl, mit der notwendigen Qualifikation und Mobilität zur Verfügung stehen. Personal-, Personalentwicklungs- sowie Bildungsabteilungen können hierfür Konzeptionen und Förderungsprogramme ausarbeiten, wie z.B.
ein irainee-rrogramm, oaer aen Lmienmana gern personalpolitische Instrumente, wie etwa ein Personalinformationssystem oder das Beurteilungswesen zur Verfügung stellen, das externe Bildungsangebot selektieren, ein internes Bildungsangebot entwickeln, organisieren und auf Effizienzkriterien hin überprüfen, also das Rahmengerüst für Management Development schaffen. Die entscheidenden Impulse für das Management durch Führungskräfte-Entwicklung gehen jedoch letztlich von den Vorgesetzten und den Mitarbeitern selbst aus. Der Vorgesetzte beeinflußt mit seiner Beurteilung des Mitarbeiters, mit seiner Versetzungs- und Beförderungspolitik maßgeblich die weitere berufliche Entwicklung der Mitarbeiter. Den wichtigsten Part in diesem Zusammenspiel tragen jedoch die Mitarbeiter selbst: Ihr berufliches Engagement, ihre Eigeninitiative, ihr Lern-, Leistungs- und Entwicklungspotential sind die Hauptelemente im gesamten Prozess des Management durch Führungskräfte-Entwicklung.

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