Interkulturelles Management

(engl. inter cultural management) Unter Interkulturellem Management wird die produktive Nutzung von kultureller Heterogenität verstanden. Ziel ist es, die unterschiedlichen Werthaltungen, Persönlichkeitseigenschaften und kulturellen Prägungen der Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturkreisen gezielt einzusetzen.

Grundsätzlich stellt Führungshandeln in einem interkulturellen Kontext zusätzliche Anforderungen an Führungskräfte, so dass eine Übertragung von Führungsprinzipien und verhaltensweisen (Führung, Führungsstil), die sich in einem monokulturellen Handlungsgefüge bewährt haben, meist nicht erfolgreich ist. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor Interkulturellen Managements ist eine ausgeprägte Interkulturelle Kompetenz, die den Respekt gegenüber verschiedenen Kulturen, gute Kommunikationskompetenzen und die Fähigkeit, die kulturellen Stärken der einzelnen Mitarbeiter zum Einsatz zu bringen, umfasst. Dem hat das Personalmanagement ( Humanressourcen Management) in i Unternehmen Rechnung zu tragen, indem es die interkulturellen Führungsanforderungen definiert, Instrumente zur systematischen Erfassung interkultureller Führungsfähigkeit bereitstellt und die Potenziale der Führungskräfte durch gezielte Maßnahmen weiterentwickelt.

Die Vorteile Interkulturellen Managements werden mit Verweis auf die Humankapitaltheorien ( Humankapital) und die Erkenntnisse der Organisationspsychologie untermauert. Im Sinne der Humankapitaltheorien wird argumentiert, dass Unternehmen den zunehmend heterogenen Marktanforderungen nur dann gerecht werden können, wenn ihre eigene Struktur die Struktur der Nachfrager möglichst deckungsgleich widerspiegelt. Die kulturelle Heterogenität wird somit als Wettbewerbsvorteil von Unternehmungen aufgefasst. In der Organisationspsychologie wird der Vorzug von Interkulturellem Management dadurch erläutert, dass die gezielte Nutzung von kultureller Vielfalt zu besseren Problemlösungen führt.

[s.a. Konsumentenforschung, interkulturelle; Management] Das interkulturelle Management befasst sich mit der konkreten Gestaltung von funktionalen, strukturalen und personalen Managementprozessen in unterschiedlichen Ländern oder Kulturkreisen. Ziel ist die erfolgreiche Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme durch Bereitstellung entsprechender Lösungsvorschläge für effizientes interkulturelles Handeln (vgl. Per-litz, 2000, S.297). Hierbei gibt es zumindest zwei unterschiedliche Standpunkte. Die »Universalisten« behaupten, dass Managementprinzipien unabhängig. von kulturellen Kontextbedingungen allgemeine Gültigkeit und Wirksamkeit haben. Demgegenüber gehen die »Kulturrelativis-ten« von der Annahme aus, dass unterschiedliche kulturelle Ausgangsbedingungen unterschiedliche Anforderungen an das Management stellen. Führungstheorien ebenso wie die Führungspraxis seien kulturgebunden und somit nicht problemlos von einer Kultur auf eine andere zu übertragen (vgl. Perlitz, 2000, S. 295f.; Thomas, 1996, S. 39).

Interkulturelle Probleme sind oftmals die Folge einer impliziten Ähnlichkeitsannahme gegenüber ausländischen Partnern oder die Folge von fehlendem Verständnis und Einfühlungsvermögen für die jeweilige Landeskultur.

Stützen kann sich das interkulturelle Management auf die interkulturelle Managementforschung (Uanagernentjor-schung, kulturvergleichende) sowie auf generelle Studien zur Kultur, in denen ein tiefergehendes Verständnis der kulturellen Phänomene und Dimensionen sowie ihrer Hintergrundfaktoren geschaffen wird (vgl. Lenders, 1995, S. 4). Neben den auf Hofstede (1993) zurückgehenden Dimensionen - der unterschiedlichen Einstellung gegenüber Machtabständen., dem Wunsch Risiko zu vermeiden, dem unterschiedlichen Grad an Kollektivismus und dem Vorherrschen männlicher bzw. weiblicher Einstellungen

- haben auch andere Einstellungs- und Verhaltensdimensionen eine Auswirkung auf das Führungsverhalten in unterschiedlichen Kulturkreisen (vgl. Thomas, 1996, S. 39f.):

- Traditionalismus versus Modernität: Kulturen unterscheiden sich hier in ihrer Tendenz, an Traditionellem festzuhalten oder aber für Neuerungen aufgeschlossen zu sein.

- Universalismus versus Partikularismus: Während der Universalismus stärker die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft als Ganzes betont, werden beim Partikularismus kleinere Gruppen und zwischenmenschliche Beziehungen in den Vordergrund gestellt.

- Pragmatismus versus Idealismus: Auch die Orientierung an Idealvorstellungen bzw. an eher praktisch gewonnenen Überzeugungen differiert im internationalen Vergleich.

Konkret muss das interkulturelle Management Kulturunterschiede z.B. beim Personalmanagement (Personalmarketing) berücksichtigen. Neben vielen anderen Fragen ist auch die Effizienz eines autoritären bzw. partizipativen Führungsstils kulturabhängig. Je kleiner die subjektiv empfundene Diskrepanz zwischen den Partizipationserwartungen der Mitarbeiter und dem organisatorischen Partizipationsangebot ist, um so mehr identifiziert sich der Mitarbeiter mit seiner Organisation und deren Zielen, um so besser sind auch die Motivation und der Leistungswille (vgl. Keller, 1995, Sp. 1402). Die Partizipationserwartungen hängen dabei unter anderem von der Einstellung zur Machtdistanz ab. Daraus ergibt sich ebenso die Frage nach dem optimalen Grad der Zentralisation.

Neben den in den unterschiedlichen Ländern gegebenen Umfeldbedingungen ist auch die strategische Einstellung des Unternehmens von Bedeutung. Im Rahmen des EPRG-Konzeptes wird deutlich, dass auch die strategische Grundeinstellung des Unternehmens für die Frage relevant ist, ob das Management jeweils kulturell ange-passt oder interkulturell einheitlich durchgeführt wird. Neuere Ansätze gehen davon aus, dass kulturbedingte Unterschiede in Zukunft weniger relevant seih werden. Die »ökonomischen Relativisten« erwarten, dass mit zunehmender Modernisierung der Gesellschaft und verstärkter Industrialisierung zwangsläufig eine Konvergenz kulturverschiedener Führungsprinzipien stattfinden wird (vgl. Thomas, 1996, S. 39).

siehe Interkulturelles Management (mit Literaturangaben).

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