treten auf, wenn eine Tätigkeit mehrdimensional ist und nicht alle Dimensionen in einem Zeitraum gleich eindeutig gemessen und zugerechnet werden können (z.B. Quantität vs. Qualität, kurzfristiges vs. langfristiges Ergebnis, bewährte vs. ungewöhnliche Kriterien). In diesem Fall ist ein variabler Lohn nach eindeutigen Leistungskriterien schädlich: Es werden nur noch die leicht bewertbaren Aktivitäten durchgeführt. Neue, innovative und der Auftraggeberin potenziell nutzbringende Aktivitäten werden unterlassen (Prinzipal-Agenten-Beziehung). Eine Lösung für dieses Problem ist (a) subjektive Leistungsbewertung nach umfassenden Kriterien; diese ist aber dem Risiko von subjektiven Wahrnehmungsverzerrungen und von strategischem Verhalten der bewertenden Person ausgesetzt, (b) Verzicht auf variable Leistungslöhne; das führt aber bei extrinsisch Motivierten zu geringerer Leistungsintensität (Preis-Effekt); (c) Verstärkung der intrinsischen Motivation. Siehe auch Managing Motivation (mit Literaturangaben).
Literatur: Gibbons, R.: Incentives in Organizations, in: The Journal of Economic Perspectives (1998), Vol. 12, Nr. 4, S. 115-132; Kerr, S.: On the Folly of Rewarding A while Hoping for B, in: Academy of Management Journal (1975), Vol. 18, S. 769-783. Osterloh, M.: Human Resources Management and Knowledge Creation, in: Nonaka, I./ Kazuo, I. (Hrsg.): Handbook of Knowledge Creation, Oxford University Press (im Druck).
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