Personalcontrolling

Die besondere Schwierigkeit beim Personalcontrolling liegt in einer auf personalwirtschaftliche Sachverhalte bezogenen häufig fehlenden quantitativen Messmethode. Außerdem sind für eine Vielzahl von beobachtbaren Größen im Personalbereich keine kausalen Beziehungen ausfindig zu machen. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf monokausale Zusammenhänge. Zum Aufbau eines Personalcontrollings sollten die folgenden Schritte realisiert werden.

1) Ziele setzen. Die Ziele müssen operational, realistisch und quantifizierbar sein. Bei der Festlegung der Zielinhalte muss entschieden werden, welche Ziele mit welchen Zielgrößen (Kennziffern) erreicht werden sollen. Daneben ist eine Festlegung des Zeitpunkts bzw. Zeitraums für die Zielinhalte notwendig. Ganz wichtig ist hier auch der Personenbezug. Welche Personen in welchen Bereichen, Abteilungen, Stellen sollen einem Personalcontrolling unterzogen werden.
2) Ermittlung der Ist-Situation. Um die Ist-Situation der einzelnen Elemente des Personalwesens nachvollziehbar erfassen zu können, muss eine Festlegung der Messbereiche erfolgen, der relevanten Mess- und Kenngrößen sowie eine Festlegung der Messpunkte und -verfahren.
3) Im dritten Schritt erfolgt dann die Bestimmung der Planwerte, i.d.R. in Abstimmung mit der Fachabteilung sowie den Mitarbeitern. 4) Der vierte Schritt des Personalcontrollings beinhaltet die Abweichungsanalyse als Vergleich von Plan- und Ist-Werten inkl. einer Ursachenanalyse und Beschreibung.
5) Im fünften und letzten Schritt erfolgt die zukunftsgerichtete Maßnahmenplanung mit Zielvereinbarung, Festlegung der Verantwortlichen und der Termine. Die Maßnahmen müssen dabei auf der Ursachenanalyse aus dem vierten Schritt aufbauen.

funktionsbereichsbezogenes operatives und strategisches Controlling, dessen Inhalte sehr unterschiedlich weit gefaßt werden. Zentrale Bereiche des Personal-Controlling dürften im operativen Bereich die Planung und Kontrolle des mengen- und wertmäßigen Personalbedarfs und des Personaleinsatzes einschließlich der LJberwachung von Fehlzeiten und Fluktuationsraten sein. Im strategischen Bereich wird es vorrangig um Potentialanalysen und die Sicherung der quantitativen und qualitativen Personalstruktur gehen.

personalwirtschaftliche Funktion, die der Unterstützung und Evaluation einer aktiven, zielorientierten betrieblichen Personalpolitik durch Beschaffung, Aufbereitung und Weitergabe von Informationen dienen soll. Die Problematik der Entscheidung über konkrete Konzeptionen eines Personal-Controlling für die Anwendung in der betrieblichen Praxis lässt sich anhand von vier Grundfragestellungen verdeutlichen: (1) An welchen Zielen ist das Personal-Controlling zu orientieren? (2) Wird die permanente vollständige Betrachtung des gesamten Personalbereichs angestrebt (personalwirtschaftliches Totalcontrolling) oder erfolgt eine Konzentration auf die jeweils aktuellen Schwachstellen (personalwirtschaftliches Partialcontrolling)? (3) Welche Ansatzpunkte werden für die Realisierung des Personal-Controlling gewählt? (4) Welchen Instanzen wird die Durchführung des Personal-Controlling übertragen? Der Anspruch des Personal-Controlling, Informationen zu beschaffen, aufzubereiten und gezielt an betriebliche Entscheidungsträger weiterzuleiten, erfordert die Verwendung aussagefähiger Kennzahlen, z. B. über Fehlzeiten (Absentismus), Fluktuation, Personalkosten/Mitarbeiter, Umsatz/Mitarbeiter, Cash-flow/Mitarbeiter, Führungsintensität und Alterskategorien. Die konsequente Durchführung eines Controlling im Personalbereich stellt beachtliche Anforderung an die Informationsbeschaffung und -verarbeitung. Hieraus resultiert das Erfordernis der Schaffung adäquater technologischer Voraussetzungen im Unternehmen, wie sie etwa durch die Implementierung eines computerunterstützten - Personalinformationssystems erfüllt werden können. Literatur: Gaydoul, P., Controlling in deutschen Unternehmen, Darmstadt 1980. Horvdth, P., Controlling, 4. Aufl., München 1992. Oehler, 0., Checklist — Frühwarnsystem mit Alarmkennziffern, München 1980.

Das Personalcontrolling zielt darauf ab, das Humankapital eines Unternehmens transparent und messbar darzustellen. Um personalwirtschaftliche Tätigkeiten erfolgreich überwachen, steuern und auf das unternehmerische Gesamtziel ausrichten zu können, muss das Personalcontrolling als eine Aktivität verstanden werden, die sich über die gesamte Personalplanung spannt und entsprechend alle Planungsfunktionen berücksichtigt. Das Personalcontrolling wurde erstmals in den 70er Jahren als Teilfunktion des Unternehmenscontrollings in das betriebliche Planungs- und Kontrollsystem integriert. Dabei unterscheidet sich das Personalcontrolling von alternativen Controlling-Disziplinen in einer besonderen Beachtung qualitativer Aspekte. Die Methoden des Personalcontrollings lassen sich in klassische, kostenorientierte und leistungsorientierte Methoden unterscheiden. Klassische Methoden tragen dem Umstand Rechnung, dass die Personalarbeit im betrieblichen Rechnungswesen lediglich einer Aufwandserfassung (Löhne, Gehälter, Sozialleistungen) entspricht. Leistungen von und Erträge durch Mitarbeiter werden weder in der Bilanz noch in der GuV eines Unternehmens berücksichtigt. Klassische Methoden versuchen deshalb, das Personal als Vermögenswert darzustellen (Humanvermögensrechnung) und die sozialen Leistungen eines Unternehmens zu erfassen (Sozialbilanz). Kostenorientierte Methoden basieren auf verfügbaren Informationen aus dem internen Rechnungswesen. Die Analyse dieser betriebswirtschaftlichen Daten dient als Grundlage für eine Steuerung der Personalarbeit. Leistungsorientierte Methoden erfassen zusätzlich die Qualität des Personalmanagements anhand einer Bewertung durch seine Kunden (Auditierung) und übertragen die erfassten Kundenanforderungen in Abstimmung mit den Unternehmenszielen in Kennzahlensysteme. Siehe auch Personalmanagement (mit Literaturangaben).

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