Verkaufsorganisation

Die Verkaufsorganisation bestimmt im hohen Maß den effizienten Einsatz des Verkaufsstabes (Vertreter und Reisende). Ähnlich wie bei der » Marketingorganisation können als Organisationskriterien Funktionen, Verkaufsgebiete, Por-dukte und Kunden herangezogen werden.
Eine funktionsorientierte Verkaufsorganisation liegt vor, wenn jeweils gleichartige Verrichtungen in Steilen bzw. Abteilungen zusammengefaßt werden. Die Vorteile der funktionalen Gliederung liegen darin, daß für spezifische Tätigkeitsbereiche jeweils hochqualifizierte Aufgabenträger zur Verfügung stehen. Diese Organisationsform erweist sich vor allem dann als zweckmäßig, wenn Kundenfertigung vorliegt und ausgedehnte Verhandlungen mit Einkaufsgremien abzuwickeln sind. Die Organisation des Verkaufs nach Gebieten ordnet jedem Verkäufer ein bestimmtes Gebiet zu, in dem er alle Kunden besucht und das gesamte Produkt und Dienstleistungsprogramm einer Unternehmung vertritt. Diese Organisationsform ist dann vorteilhaft, wenn sowohl Produkt und Dienstleistungsprogramm der Unternehmung als auch Kunden relativ homogen sind. Ein weiterer Vorteil ergibt sich aus der klaren Abgrenzung des Verantwortungsbereiches eines jeden Verkäufers. Mit zunehmender Diversifizierung des Lei-stungsprogrammes beginnt diese Organisationsform jedoch ineffizient zu werden.
Bei der produktbezogenen Verkaufsorganisation spezialisiert sich der Verkäufer auf eine Gruppe von Produkten mit ähnlichen Eigenschaften. Er besitzt dadurch die Möglichkeit, f und ierte Produkt-enntnisse zu erwerben und verfügt ber einen den vertretenen Produk-entsprechenden, abgegrenzten erantwortungsbereich. Die produktbezogene Verkaufsorganisation empfiehlt sich bei technisch komplexen und / oder erklärungsbedürftigen Produkten (maschinelle und elektronische Anlagen, Arzneimittel usw.), in Unternehmungen mit breitem Produktprogramm und bei großer Kundenzahl. Die Kundenbezogene Verkaufsorganisation orientiert sich an den Kunden, die nach bestimmten Kriterien (z. B. Branche, Betriebsgröße, Absatzweg etc.) seg-mentiert werden. Die Spezialisierung auf Kundengruppen ermöglicht den Verkäufern, sich gründliche Kenntnisse spezifischer Kundenbedürfnisse anzueignen. Diese Organisationsform eignet sich vor allem bei erklärungsbedürftigen Produkten und bei breiten Produktprogrammen mit geringer Produktverwandtschaft und unterschiedlichem Verwendungszweck.
In der Praxis finden meist Organisationsformen Verwendung, in denenmehrere Organisationsprinzipienkombiniert werden (z. B. Verkaufsgebiete und Kunden, Verkaufsgebiete und Produkte, Produkte und Kunden).

Die strukturelle Ausgestaltung des Verkaufs im Rahmen der Verkaufs- und Außendienstpolitik umfaßt zum einen die Auswahl der Verkaufsorgane und zum anderen die organisatorische Gliederung des Innen- und Außendienstes. In den meisten Branchen empfinden die Unternehmen es im Rahmen der Außendienstführung nicht als sinnvoll, wenn jeder ihrer Verkäufer das komplette Produktprogramm an alle Kunden verkaufen kann. Vielmehr arbeiten sie mit Verkäufern, die auf bestimmte Produkte und/oder Kunden spezialisiert sind. In welcher Form diese Spezialisierung erfolgen soll, ist ein Problem der Verkaufsorganisation. Lange Zeit arbeiteten die Unternehmen ausschließlich mit einer räumlichen Spezialisierung, indem die Verkäufer für geographische Verkaufsgebiete zuständig waren. Mit dieser Organisationsform lassen sich v. a. die Reisekosten niedrig halten. Erst in den letzten zwanzig Jahren sind andere Formen der Kunden-Spezialisierung populärgeworden: Branchenspezialisierung(Computer-¥ler- steller wie z.B. IBM haben getrennte Verkäufer für Industrieunternehmen und Banken/V ersicherungen), Marktspezialisierung (getrennte Verkäufer für gewerbliche Kunden und Endnutzer), Anwendungsspezialisierung (Software- Hersteller operieren mitunter mit getrennten Verkäufern für Produktions-, Verkaufs- und Logistikabteilungen), Zeitliche Spezialisierung (z. B. bei speziellenNeukunden-Verkäufern) Spezialisierung nach Kundengröße (Großkunden werden durch spezielle Key-Ac- count-Manager betreut). Die Branchen-, Markt- und Anwendungs- spezialisierung deckt sich vielfach mit einer Spezialisierung der Verkäufer auf bestimmte Produkte. Die Produktspezialisierung kann jedoch auch nach anderen Gesichtspunkten erfolgen: Technische Spezialisierung (wenn das Produktprogramm auf sehr unterschiedlichen Technologien basiert, die ein Verkäufer nicht alle beherrschen kann), zeitliche Spezialisierung (z. B. bei speziellen Neuprodukt-Verkäufern) (Innovationsmanagement, Projektorgamsation). Generelle Aussagen zur Vorteilhaftigkeit bestimmter Formen der Spezialisierung existieren nicht, sondern lassen sich nur für den konkreten Einzelfall abgeben. Dabei sind die Vorteile der Spezialisierung gegen die Nachteile der Vernachlässigung von Verbundeffekten abzuwägen. Durch eine Spezialisierung auf bestimmte Kunden versteht der Verkäufer die Kundenprobleme besser und kann deshalb bessere Lösungen anbieten, was sich in höheren Um- sätzen und damit in höheren Deckungsbeiträgen niederschlägt. Davon sind natürlich die erhöhten Reisekosten abzuziehen, die gegenüber einer rein geographischen Verkaufs- gebietsabgrenzung anfallen. Mit jeder Spezialisierung werden beim Verkauf Verbundeffekte vernachlässigt. Bei einer Produktspezialisierung hat es ein Kunde u. U. mit mehreren Verkäufern eines Unternehmens zu tun, von denen möglicherweise keiner eine integrierte Problemlösung für den Kunden anbieten kann. Xerox (USA) hat deshalb wieder seine Produktspezialisierung rückgängig gemacht. Bei einer Spezialisierung nach Kunden wird möglicherweise die Anwendungsmöglichkeit der Produkte in anderen Kundensegmenten übersehen. Diese Wirkungen lassen sich jedoch nur sehr schwer quantifizieren, so dass die Bestimmung der optimalen Verkaufsorganisation in der Praxis immer intuitiv erfolgt. Mit zunehmender technischer Komplexität und Kundenbedeutung setzt man zunehmend auch Verkaufsteams ein, um eine integrierte Kundenbetreuung zu erreichen. Dabei werden z.T. auch Mitglieder aus der Forschung und Entwicklung, dem Marketing, dem Innendienst etc. zeitlich begrenzt zusammengekoppelt, so dass die „primäre“ Verkaufsor- ganisation durch eine duale Organisation überlagert wird. Bei großen Verkaufsaußendiensten, die über mehrere Managementstufen verfügen, weil sonst die Kontrollspanne zu hoch würde, ist eine hierarchische Spezialisierung nach verschiedenen Kriterien möglich. Dabei sollte das vorteilhafteste Spezialisierungskriterium für die oberste Stufe dienen. Häufig findet man dann einen nach Branchen spezialisierten Außendienst, dessen Subeinheiten wiederum nach geographischen Verkaufsge- bieten gegliedert sind (Verkaufsgebietseinteilung). Der Umfang der Außendienstorganisationen ist insb. in der Investitionsgüterindustrie beträchtlich und stellt ein eigenständiges komplexes Entscheidungsproblem mit verschiedenen Methoden dar (Außendienstgröße). Gelegentlich kooperieren Unternehmen auch in Form gemeinsamer Verkaufsorganisationen, was angesichts der hohen Kosten von Außendienstmitarbeitern u. U. hohe Ersparnispotentiale bei allerdings verminderter Steuerbarkeit in sich birgt.

Literatur: Albers, S., Steuerung von Verkaufs- außendienstmitarbeitern mit Hilfe von Umsatzvorgaben, in: Lücke, W. (Hrsg.), Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Kontrollproblemc, Wiesbaden 1988, S. 5-18. Rao, R. C.; Turner, R. E., Organization and Effcctiveness of the Multiple-Product Salesforce, in: Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 4 (May 1984),S.24-30. Traumann,P., Außendienst: Was bieten die Systeme, in: absatzwirtschaft, Heft 8 (1981), S. 38-42.

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Weitere Begriffe : Monopoltheorie | Ansässigkeitsstaat | Überweisungsabkommen

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