Wertkette

Die Leistungserstellung wird unter dem Gesichtspunkt einer Abfolge von wertbildenden Aktivitäten betrachtet. Das Konzept wurde von M. E. Porter entwickelt. Die Ausgangsfrage lautet: »Wie kann ein Unternehmen in einer bestimmten Branche es zustande bringen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen?« für Porter ist der Wert der Unternehmensleistung der Betrag, den der Kunde für das zur Verfügung gestellte Produkt zu zahlen bereit ist. Die Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens, seiner Lieferanten und Kunden wird nach Stärken und Schwächen untersucht. Porter kommt zu der Überzeugung, dass ein Unternehmen, das diese strategisch wichtigen Aktivitäten billiger oder besser als die Konkurrenz durchführt, sich Wettbewerbsvorteile verschafft. »Die Unternehmen, die bei der Verbesserung ihrer Produkte und ihrer Verfahren am dynamischsten vorgehen, sind letztendlich diejenigen, die internationalen Erfolg verbuchen können, und nicht die, die mit billigen Arbeitskräften oder anderen Kostenfaktorvorteilen operieren.« Zur Analyse der Wertketten wird das Unternehmen in wertschöpfende Aktivitäten untergliedert, die Kosten- und Differenzierungsvorteile gegenüber der Konkurrenz versprechen. Diese strategisch relevanten Aktivitäten werden in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilt. Die primären Aktivitäten umfassen die mit Herstellung und Vertrieb der Leistung unmittelbar verbundenen Tätigkeiten. Die unterstützenden Aktivitäten helfen die primären Aktivitäten funktionsfähig zu halten und ermöglichen die Leistung des Unternehmens als Ganzes. Um Wettbewerbsvorteile zu realisieren, wird die gesamte Wertkette dahingehend untersucht, ob Kosteneinsparungs- oder Differenzierungspotenziale vorliegen. Kosten und Kundennutzen der Aktivitäten sollen transparent werden. Kosten werden nicht nach Kostenstellen, sondern nach Wertaktivitäten geordnet. Nicht nur das Produkt selbst und die Marketingaktivitäten werden im Hinblick auf ihren Beitrag zum Kundenwert untersucht. Porter geht vielmehr davon aus, dass jede Wertaktivität einen Differenzierungsvorteil erbringen kann. Überlegungen und Fragestellungen sind z.B. Identifikation der Kostentreiber, Ursachen für die Kostenführerschaft in der Branche, welche Aktivitäten werden vom Kunden als wertvoll angesehen, welche Wertkettenelemente werden vom Kunden nicht honoriert.

von Porter entwickeltes Konzept zur Gliederung der Aktivitäten von Unternehmen in strategisch relevante Bereiche, um daraus jeweils Hinweise für die Analyse des strategischen Verhaltens und Erfolgs von Wettbewerbern sowie für die Erringung von eigenen Wettbewerbsvorteilen durch Kostenführerschaft oder Differenzierung ableiten zu können. Die Abbildung zeigt die typische Unterteilung in primäre und sekundäre Aktivitäten. Damit ist es möglich, Schritt für Schritt die in den Gliedern der Wertkette von den Konkurrenten eingesetzten Wettbewerbsstrategien und die damit verbundenen Kosten und Erträge zu untersuchen, mit der eigenen Position zu vergleichen und daraus strategische Schlüsse zu ziehen. Fruchtbare Ansatzpunkte liefert die Wertkette auch für die Beurteilung von ’ Synergieeffekten durch Verbindung mehrerer Werteketten in Konzernen und durch Verknüpfungen der eigenen Wertkette mit der Wertkette von Kunden, z.B. durch Schulungen der Mitarbeiter des Kunden, die bei ihm die Kosten des Personalbereichs reduzieren.

[s.a. ECR; Wettbewerbsstrategien] Um Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, sind systematische Methoden zur Analyse aller Aktivitäten eines Unternehmens und ihrer Wechselwirkungen notwendig. Die Wertkette stellt ein analytisches Instrument dar, mit dessen Hilfe sich ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten (»Wertaktivitäten«) gliedern lässt, »... um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene Differenzierungsquellen zu verstehen« (Porter, 1999b, S. 62).

Die für die Entwicklung einer Wertkette relevante Ebene sind die spezifischen Wertaktivitäten der einzelnen Unternehmung innerhalb einer Branche; eine die gesamte Branche umfassende Wertkette würde auf Grund ihrer Allgemeinheit die Lokalisierung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen nicht zulassen (vgl. Porter, 1999b, S. 67).

Die Wertkette zeigt den Gesamtwert der Leistung und setzt sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen. Wertaktivitäten lassen sich grundsätzlich in zwei Typen - primäre und unterstützende Aktivitäten - unterteilen.

Die primären Aktivitäten entfallen auf die Erstellung und die Vermarktung der eigentlichen Unternehmensleistung: Eingangslogistik, Operationen, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst. Die unterstützenden Aktivitäten halten die primären Aktivitäten aufrecht, indem sie für den Kauf von Inputs, Technologie, menschlichen Ressourcen und von verschiedenen Funktionen für das ganze Unternehmen sorgen. Die Aktivitäten Beschaffung, Technologieentwicklung und Personalwirtschaft hängen mit bestimmten primären Aktivitäten zusammen; sie können aber auch die gesamte Kette unterstützen.

Ziel der Wertkettenanalyse ist es nun, in den einzelnen Aktivitäten konkrete Ansatzpunkte (Quellen) für Wettbewerbsvorteile durch Realisierung von Kostensen-kungspotenzialen oder durch Leistungsdifferenzierung zu finden. Hierzu müssen in einem ersten Schritt die unternehmensrelevanten Wertkategorien ermittelt werden. Diese sind dabei nicht deckungsgleich mit den jeweiligen institutionalisierten Funktionsabteilungen, sondern umfassen die Summe aller Tätigkeiten im Zusammenhang mit der jeweiligen betrieblichen Basisfunktion und sind damit eher auf der Basis einer prozessualen Sicht zu bestimmen.

In einem zweiten Schritt sind für alle Kategorien die detaillierten Aktivitäten zu spezifizieren. Dabei gilt allgemein, dass wettbewerbsrelevante Kategorien feiner zu detaillieren sind als solche, die nur unwesentlich zur Realisierung der angestrebten Wettbewerbsvorteile beitragen können. Die Einordnung einer Einzelaktivität in die »richtige« Kategorie ist insbesondere abhängig von der Branchenzugehörigkeit und der verfolgten Wettbewerbsstrategie des betrachteten Unternehmens. So könnte die Aktivität Auftragsabwicklung der Kategorie der Ausgangslogistik oder dem Marketing bzw. Vertrieb zugeordnet werden. In einem Handelsunternehmen beispielsweise erfüllt die Auftragsabwicklung eher Marketingfunktionen (vgl. Porter, 1999b, S. 75ff.).

Eine Aktivität erhält erst dann unmittelbare Wettbewerbsrelevanz im Vergleich zu anderen, wenn feststeht, welche Art von Wettbewerbsvorteilen realisiert werden soll. So erwächst ein zu realisierender Kostenvorteil i.d.R. aus der Gesamtheit aller vom Unternehmen bearbeiteten Märkte bzw. aus der Unternehmensgröße selbst (z.B. Kostenvorteile durch Größen- und Lerneffekte); dieser Kostenvorteil dürfte eher mit vorgelagerten oder unterstützenden, lände-runspezifischen Aktivitäten zu realisieren sein. Differenzierungsvorteile hingegen beruhen i.d.R. auf einer spezifischen kunden-oder länderorientierten Ausprägung vorgelagerter Aktivitäten.

Eine wesentliche Aufgabe der Wertkettenanalyse ist die Ermittlung der relativen Kosten- und Differenzierungsposition: Nachdem die eigene Wertkette mit ihren Stärken und Schwächen analysiert ist, wird sie der angenommenen Wertkette der jeweiligen Konkurrenten gegenübergestellt, und es werden Handlungsanweisungen abgeleitet.

Neben diesem Konkurrenzvergleich und der effizienteren Gestaltung der internen Aktivitätenschnittstellen durch eine konsequente Ausrichtung eines Schrattstellenmanagements auf die angestrebten Wettbewerbsvorteile liegt die strategische Bedeutung der Wertkettenanalyse in der Einordnung der eigenen Wertkette in ein Wertsystem (vgl. Obersicht 140).

Diese unternehmensübergreifende Betrachtung eröffnet weitere - häufig vernachlässigte - Synergtepotenziale (Syn-ergieejjehte) im Management der externen Schnittstellen zu Unternehmen, die im gesamten System-Wertschöpfungsprozess dem eigenen Unternehmen vor- oder nachgelagert sind (vgl. Altobelli, 1995, Sp. 2713E). Die Entstehung des Supply Chain Managements im Bereich der Logistik ist eine Konsequenz dieser Erkenntnis.

Das Konzept der Wertkette findet seine Marketingrelevanz zum einen im Zusammenhang mit dem internen Marketing. Em effizientes internes Schnittstellenmanagement setzt eine entsprechend über die Aktivitätengrenzen hinausgehende »interne Vermarktung« der angestrebten Wettbewerbsvorteile voraus. Zum anderen sind insbesondere die abnehmernahen Aktivitäten des operativen Marketing-Mix, so die Kontrahierungspolitife und Dis-tributionspolilik, vom externen Schnittstellenmanagement betroffen.

wurde von Michael E. Porter (1986) als Diagnoseinstrument zur systematischen Durchleuchtung eines Unternehmens bzw. einer strategischen Geschäftseinheit entwickelt. Sie stellt das Unternehmen als eine Kette von wertsteigernden Aktivitäten dar (vgl. Abb.).

Innerhalb der Wertkette werden neun generische Aktivitäten unterschieden. Die fünf primären Aktivitäten befassen sich mit der physischen Erzeugung des Produktes, seiner Vermarktung und dem Kundendienst. Die vier unterstützenden Aktivitäten können in jeder Phase der Primäraktivitäten anfallen und halten diese durch den Kauf von Inputs, Technologien und menschlichen Ressourcen aufrecht. Die Differenz zwischen den Kosten der Wertschöpfungsaktivitäten und dem sich im Marktpreis ausdrückenden Kundennutzen bildet die Gewinnspanne. Durch eine Analyse der Wertkette sollen Ansatzpunkte zur Schaffung von strategischen Wettbewerbsvorteilen aufgezeigt werden. Dabei können die einzelnen Wertaktivitäten als Grundlage für Kostenvorteile oder Differenzierungsquellen genutzt werden. Daneben bestehen enge Verknüpfungen zwischen den einzelnen Wertaktivitäten sowie zu den Wertketten der Lieferanten, der Vertriebskanäle und der Kunden, die ebenfalls zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden können. Literatur: Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt a. M. 1986.

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