Wertkettenanalyse

(allgemeine Charakterisierung) untersucht systematisch alle in einer Unternehmung vollzogenen Aktivitäten und ihre wechselseitigen Abhängigkeiten. Durch den Vergleich mit den Wertketten von Konkurrenten sollen Chancen für Wettbewerbsvorteile in den Geschäftsfeldern aufgespürt werden. Jede Tätigkeit bietet Anknüpfungspunkte für die Schaffung von Kostenvorteilen (Kostenführerstrategie) oder Differenzierungsvorteilen (Differenzierungsstrategie). Die Analyse beschränkt sich nicht nur auf isolierte Wertaktivitäten, sondern bezieht auch die Verknüpfungen in der Wertkette (z.B. auch vertikale Verknüpfungen mit Wertketten der Lieferanten) ein, da die Ausführung einer Tätigkeit Einfluss auf Kosten und Qualität anderer Aktivitäten hat. Siehe auch (z.T. gleichbedeutende bzw. mit ähnlichem Wissen belegte Stichwörter) Wertnetzwerk (insbesondere bei Dienstleistungen), Wertschöpfung, Wertschöpfungsanalyse, Wertschöpfungskette und Analysemethoden, betriebswirtschaftliche (mit Literaturangaben).

Literatur: Porter, M.E., Wettbewerbsvorteile, 6. Auflage, Frankfurt 1999; Gutschelhofer, A., Wertkette, in: Küpper, H.U., Wagenhofer, A. (Hrsg.), Handwörterbuch für Unternehmensrechnung und Controlling , 4. Auflage, Stuttgart 2002, Sp. 2120-2130.

(value chain analysis): In der Ressourcenanalyse werden die finanziellen - Ressourcen als Basisressourcen betrachtet, weil sie in einer Marktwirtschaft Voraussetzung für den Einsatz der anderen Ressourcen sind und das Ende der Transformationskette bilden. Während ihre Analyse allgemein nach den gängigen finanzwirtschaftlichen Kriterien (Eigenkapitalrentabilität, Kapitalumschlag, Cash-flow, Verschuldungsgrad, Liquidität etc.) erfolgen kann, werden die anderen Ressourcen auf dem Hintergrund der betrieblichen Sach- und Führungsfunktionen analysiert werden.
Die Wertketten-Analyse von E. M. Porter stellt demgegenüber den Wertschöpfungsprozess deutlicher in den Vordergrund. Dabei wird zwischen “primären” Aktivitäten, die unmittelbar mit Herstellung und Vertrieb eines Produkts verbunden sind, und “unterstützenden” Aktivitäten unterschieden, die Versorgungs- und SteuerungsLeistungen für die primären Aktivitäten erbringen. Wichtig für diese Art von Wertschöpfungsanalyse ist, dass sie zusätzlich die Nahtstelle zu vor- und nachgelagerten Wertketten herausarbeiten will. Dies ist für die Ermittlung des strategischen Handlungsspielraumes von großer Bedeutung, weil neue Strategien oft auch eine “grenzüberschreitende” Neuordnung der Wertaktivitäten verlangen oder aber, weil in dieser Neuordnung eine herausragende Chance liegen kann.
Die Konkurrentenanalyse verlangt dementsprechend eine Kenntnis der Wertketten der wichtigsten Konkurrenten, um Unterschiede im Sinne von Stärken und Schwächen identifizieren zu können. Bedient ein Unternehmen mehrere Geschäftsfelder, so erfolgt die Wertkettenanalyse zunächst getrennt für die einzelnen Geschäftsfelder, um dann in einem nächsten Schritt die interne Verschränkung der Wertketten mit ihren realisierten und potentiellen Synergien zu ermitteln.

Wertketten-Analyse

Porter ordnet kritische Wertaktivitäten den primären und sekundären (unterstützenden) Aktivitäten zu und formt daraus ein allgemeines Wertketten-Modell:
(1) Primäre Aktivitäten:
Unter “Eingangslogistik” werden alle Aktivitäten verstanden, die den Eingang, die Lagerung und Bereitstellung von Betriebsmitteln und Werkstoffen (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen) betreffen. Unter “Operationen” sind alle Tätigkeiten der Produktion zusammengefaßt (Materialumformung, Zwischenlager, Qualitätskontrolle, Verpackung usw.).
Unter “Marketing und Vertrieb” sind alle Aktivitäten der Werbung, Verkaufsförderung, Außendienst, Preisbestimmung, Wahl der Vertriebswege etc. zusammengefaßt.
“Ausgangslogistik” bezieht sich auf alle Aktivitäten zur Auslieferung der Produkte (Fertiglager, Transport, Auftragsabwicklung usw.).
“Kundendienst” faßt schließlich alle Tätigkeiten zusammen, die ein Unternehmen anbietet zur Förderung des Einsatzes und der Werterhaltung der verkauften Produkte.
(2) Sekundäre Aktivitäten “Beschaffung” bezeichnet alle Einkaufsaktivitäten; jede der primären Wertaktivitäten benötigt Inputs, deshalb ist die Beschaffung als Querschnittsaktivität ausgewiesen.
Auch für die “Technologieentwicklung” gilt, dass jede primäre Wertaktivität an eine bestimmte Technologie gebunden ist. Zur Technologieentwicklung zählt Porter Forschung & Entwicklung, Bürokommunikation, Instandhaltungsverfahren, Mediaforschung, Transportmittel oder -paletten usw.
Zur “Personalwirtschaft” gehören schließlich alle Aktivitäten, die den Produktionsfaktor “Arbeit” betreffen, also Personalbeschaffung, Einstellung, Weiterbildung, Beurteilung, Entlohnung usw.
Der alles übergreifende Faktor ist die “Unternehmensinfrastruktur”. Dazu zählt Porter alle Aktivitäten der Gesamtgeschäftsführung, das Rechnungswesen, die Finanzwirtschaft, Außenkontakte, Informationssysteme usw. Diese Aktivitäten lassen sich im Unterschied zu den anderen sekundären Aufgaben in der Regel nicht weiter aufspalten und den einzelnen primären Wertaktivitäten zuweisen, sie gelten für eine ganze Kette (= Gemeinkosten).
Jedes Geschäftsfeld hat typische, von anderen Geschäftsfeldern differente Wertketten. Es unterscheiden sich aber auch — zumindest potentiell, denn diese Möglichkeit macht ja die strategische Substanz aus — die Wertketten der einzelnen Anbieter innerhalb eines Geschäftsfelds.

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