Beschwerdequote

(in %)
Die Beschwerdequote vermittelt einen ersten Einblick in die Unzufriedenheit der Kunden. Da es bereits vor einem Kaufabschluss Grund zur Klage geben kann (z. B. unfreundliche Bedienung, unzulängliche Beratung, ungünstige Öffnungszeit), überschreiten Beschwerden den Rahmen rechtlich begründeter Reklamationen.

Beschwerdequote

Für Reklamationen ist charakteristisch, dass der Verkäufer für Sachmängel haftet. Die gesetzlich vorgeschriebenen Gewährleistungspflichten von Hersteller- oder Handelsunternehmen im Bereich von Ersatz-, Reparatur- oder Wartungsleistungen sind in den §§ 459 bis 492 und 633 bis 640 BGB geregelt. Darüber hinaus gewähren zahlreiche Unternehmen freiwillige Garantieleistungen, die über den gesetzlichen Anspruch hinausgehen. Diese werden dem Käufer auf Basis separater Garantieverträge eingeräumt und können sich auf verschiedene Leistungskomponenten, aber auch auf den Preis oder die Kundenzufriedenheit beziehen (sog. Preis- oder Zufriedenheitsgarantie). Demnach sind Garantiequote und Reklamationsquote ein Teil der Beschwerdequote.
Mittels solcher freiwilligen Garantieleistungen verfolgen die Anbieter folgende Ziele:
· Verringerung von Unsicherheit und sog. Nachkaufdissonanzen beim Kunden
· Intensivierung des Kundenkontakts in der Nachkaufphase
· Sicherung von Kundenbindung bzw. langfristiger Markentreue
· Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz
· Gewinnung von Informationen für die Kundendatenbank
Vor dem Hintergrund dieser Ausführungen wird deutlich, dass Reklamationen bzw. Garantiefälle einen Sonderfall der Beschwerde bilden. Demnach greift eine ausschließliche Fokussierung auf Reklamationen bzw. Garantiefälle, wie sie von den meisten Unternehmen praktiziert wird, viel zu kurz.
Beispiel
Ein Unternehmen weist einen durchschnittlichen Bestand von
5. 000 Kunden auf. Die Beschwerdestatistik fördert zutage, dass sich im vergangenen Jahr 30 Kunden auf schriftlichem und 220 Kunden auf mündlichem Wege beschwert haben. Dies entspricht einer Beschwerdequote von 5 %.

Quelle
Die Berechnung der Beschwerdequote setzt voraus, dass die anfallenden Beanstandungen systematisch dokumentiert und ausgewertet werden. Die Vergleichbarkeit der in diesem Zuge anfallenden Daten kann sichergestellt werden, in dem eine entsprechende Prüfliste angefertigt wird. Um die spätere Auswertung und damit die Vergleichbarkeit der Angaben zu erleichtern, sollten hierbei möglichst detailliert Antwortkategorien zum Ankreuzen vorgegeben werden. Eine Prüfliste für die Dokumentation und Analyse der angefallenen Beschwerden sollte folgende Informationen enthalten:
· Datum der Beschwerde
· Adresse des sich beschwerenden Kunden
· Dauer der Beziehung zum Kunden, Umsatzvolumen des Kunden (falls möglich, Umsatzgrößenklassen vorgeben) und weitere entscheidungsrelevante Eigenschaften des Kunden
· Beschwerdeweg (Brief, Telefon, Internet-Formular, E-Mail, Gespräch)
· Grund der Beschwerde (Liste mit möglichen Gründen vorgeben, z. B. Funktionsfähigkeit des Produkts, Freundlichkeit des Personals, Wartezeiten)
· Verantwortungsbereich (Liste mit Abteilungen oder Zuständigkeiten vorgeben, aber keine Namen von Mitarbeitern nennen, da sonst unternehmensinterne Akzeptanzprobleme)
· Garantieanspruch (Ja/nein)
· Eingeleitete Maßnahme/n (mögliche Kategorien: Preisnachlass, Geld zurück, Umtausch, Reparatur, Schadensersatz; Beratungsleistungen, Entschuldigung)
· Zeitraum zwischen Beschwerde und Bearbeitung sowie Lösung des Problems (tagesgenau)
· Zufriedenheit des Kunden mit der Lösung des Problems (sog. Beschwerdezufriedenheit, die auf einer 7-stufigen Skala gemessen werden kann, die von -3 = sehr unzufrieden bis + 3 = sehr zufrieden reicht)

Interpretation
In der Praxis wird häufig fälschlicherweise unterstellt, dass eine geringe Beschwerdequote unmittelbar auf eine hohe Kundenzufriedenheit schließen lässt. Hierbei gilt es jedoch zu bedenken, dass sich in der Regel nur ein Bruchteil der unzufriedenen Kunden auch tatsächlich gegenüber dem Unternehmen Luft macht („Spitze des Eisbergs“).
Ob es bei Unzufriedenheit zu einer Beschwerde kommt oder nicht, hängt im Wesentlichen von drei Faktoren ab:
· Unzufriedene Kunden wägen ab, ob der mit einer Beschwerde voraussichtlich verbundene Erfolg (z. B. Wiederherstellung der Funktionsfähigkeit des erworbenen Produktes, Ersatz der Ware, Rückerstattung oder nachträgliche Minderung des Kaufpreises, in der Kritik an einem Mitarbeiter liegende Befriedigung) den damit einhergehenden Aufwand (z. B. Telefon-, Porto- und Fahrtkosten; physische und psychische Anstrengungen) rechtfertigt. Ist dies nicht der Fall, verzichtet man auf die Beschwerde. In diesem Zusammenhang wurde festgestellt, dass sich unzufriedene Kunden häufig von dem hohen zeitlichen und finanziellen Einsatz, dem Fehlen einer Erfolgsgarantie und dem mit der Äußerung einer Beschwerde verbundenen Ärger abschrecken lassen.
· Käufer beschweren sich um so eher, je bedeutsamer ihnen ein Problem erscheint, je klarer es sich um einen offenkundigen Mangel handelt und je genauer die Ursache der Unzufriedenheit eingegrenzt werden kann. Konsequenterweise beziehen sich Unmutsäußerungen überwiegend darauf, dass neue Produkte Mängel aufweisen oder bereits in Gebrauch befindliche nicht sachgemäß repariert bzw. gewartet wurden.
· Neben soziodemographischen Größen wie Alter, Geschlecht, Bildung und Beruf sind es vor allem psychische Faktoren, die das Beschwerdeverhalten von Verbrauchern beeinflussen. Es leuchtet ein, dass sich eher solche Menschen beschweren, die Selbstvertrauen besitzen, als Meinungsführer fungieren und über fundierte Produktkenntnisse sowie einschlägige Informationen und Erfahrungen im Umgang mit Kontrahenten verfügen.
Statt Beschwerden als Chance zu begreifen, neigen die meisten Unternehmen bzw. deren Mitarbeiter dazu, diese bewusst zu übersehen, nach außen hin abzuwehren und/oder nach innen hin zu vertuschen. Ein derartiges Verhalten ist auf folgende Befürchtungen zurückzuführen:
· Mitarbeiter empfinden Beschwerden als unangenehm, da sie Fehler sichtbar machen und zu negativen persönlichen Konsequenzen führen können.
· Niedrige Beschwerdequoten werden gemeinhin als Zeichen von Qualität, hohe Beschwerdequoten hingegen als negativer Imagefaktor angesehen.
· Die Kosten der Beschwerderegulierung (z. B. Zahlungen aus Kulanz-gründen, Gewährung von Geschenken, Verzicht auf Berechnung von Werkstattleistungen) werden gefürchtet, während der Nutzen, der aus der Beschwerdehandhabung erwächst (z. B. Umsatzsicherung durch Kundenbindung, Mund-Propaganda zufriedener Kunden), auf den ersten Blick nicht erfassbar scheint.
· Unternehmen fürchten, dass ein aktiver Umgang mit Beschwerden sowohl die Ansprüche der Kunden als auch die Gefahr des Missbrauchs durch sog. Querulantentum erhöht.
Die skizzierten Ängste führen dazu, dass Mitarbeiter dazu neigen, Beschwerden mit Hilfe bestimmter Techniken in den Hintergrund zu drängen. Hierzu zählen:
· der Aufbau vom Beschwerdebarrieren (z. B. fehlende Ansprechpartner oder keine klaren Zuständigkeiten),
· das Bagatellisieren der Probleme im Gespräch mit dem Kunden und
· die kleinliche Regulierung der Beschwerde.
Durch derartige Verhaltensweisen werden zwar die sich aus der Unzufriedenheit des Kunden ergebenden Probleme beiseite geschoben, die möglichen negativen Folgen (stille Abwanderung, negative Mundpropaganda) jedoch nicht behoben.
Maßnahmen zur Beeinflussung
Eine zentrale Voraussetzung dafür, dass die Beschwerdequote überhaupt Aussagekraft besitzt, ist die Installation eines aktiven Beschwerdemanagements. Dieses bietet darüber hinaus die Möglichkeit, frühzeitig Unzufriedenheit aufzuspüren (sog. Frühwarnsignale) und durch Schaffung von Beschwerdezufriedenheit die Loyalität sowie die positive Mundpropaganda der Kunden zu erhöhen.
Ein aktives Beschwerdemanagement umfasst die folgenden vier Schritte:
· Beschwerdestimulierung und -kanalisierung
Unzufriedenen Kunden muss die Möglichkeit geboten werden, ihrem Unmut Luft zu machen. Die Unternehmenspraxis zeigt, dass es einem guten Teil der unzufriedenen Kunden genügt, den Mitarbeitern des betreffenden Unternehmens „einmal die Meinung zu sagen“ und ihnen das Versprechen auf Besserung abzunehmen. Deshalb muss dem Kunden diese Chance geboten werden. Es sollte alles daran gesetzt werden (was auf den ersten Blick paradox klingt), dass sich diejenigen Kunden, die mit den Leistungen unzufrieden sind, auch tatsächlich bei den Mitarbeitern beschweren. Denn nur so gelingt es zu verhindern, dass verärgerte Kunden still und leise abwandern.
Durch folgende Maßnahmen kann es dem Kunden erleichtert werden, sich bei Unzufriedenheit zu beschweren:
- Aktiver Hinweis der Mitarbeiter auf Beschwerdemöglichkeiten - Installation sog. „Meckerkästen“ im Verkaufsraum
- Einrichtung eines speziellen Beschwerdetelefons und Bekanntmachen dieser Einrichtung auf Rechnungsformularen, Gebrauchsanweisungen, Plakaten sowie in Anzeigen und Werbebriefen
- Anbieten einer Zufriedenheitsgarantie („Bei Unzufriedenheit Geld zurück“)
· Beschwerdebearbeitung
In einem nächsten Schritt sollten die Mitarbeiter berechtigten Kundenklagen aktiv begegnen. Die Vielfalt möglicher Beanstandungsursachen und die damit verknüpfte Gefahr des Querulantentums erfordern in jedem Fall eine Prüfung, die sich auf spezielle Kriterien (z. B. Kundenwert, bisheriges Umsatzvolumen, Verantwortlichkeit, Garantieanspruch) stützt. Falls eine Beschwerde als gerechtfertigt eingestuft wird, muss auf kürzestem Wege eine für alle Beteiligten zufriedenstellende Lösung gefunden werden, nicht zuletzt, um die Zeitspanne einer möglichen negativen Mundpropaganda zu begrenzen.
· Beschwerdeanalyse
Um zukünftiger Unzufriedenheit vorzubeugen, sollten die Beanstandungen des Weiteren systematisch ausgewertet werden. Die Vergleichbarkeit der in diesem Zuge anfallenden Daten kann dadurch sichergestellt werden, dass eine entsprechende Prüfliste angefertigt wird. Um die spätere Auswertung und damit die Vergleichbarkeit der Angaben zu erleichtern, sollten hierbei möglichst detailliert Antwortkategorien zum Ankreuzen vorgegeben werden.
· Beschwerdenutzung
Um schließlich die Nutzung der Beschwerdeinformationen vor Ort zu gewährleisten, sollten die gewonnenen Informationen an die betroffenen unternehmensinternen (z. B. Verkauf) und -externen Stellen (beispielsweise Lieferanten) weitergeleitet werden. Unternehmensintern können die Beschwerdeinformationen beispielsweise in Qualitätszirkeln oder Fokusgruppen als Basis von Schwachstellenanalysen dienen.
Grenzen
Nicht jede Beschwerde ist auf eine unbefriedigende Leistung des Unternehmens zurückzuführen. Einmal gibt es den notorischen Nörgler, der niemals zufrieden zu stellen ist. Zum anderen liegt so manche Unzufriedenheitsursache im Verantwortungsbereich des Kunden (z. B. unsachgemäße Bedienung des Produktes). Schließlich verzeichnen nahezu alle Unternehmen steigende Beschwerdequoten, was nicht zuletzt auf den Trend zum kritischen Verbraucher, verstärkt durch Anleitungen in den Medien, zurückzuführen ist.

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