objektorientierte Organisation

Bei der objektorientierten Organisation werden - Stellen nach dem Prinzip der Objektzentralisation gebildet. Typischerweise werden Abteilungen auf der
2. Ebene nach Produkten bzw. einheitlichen Produktgruppen, Projekten oder vor allem in Dienstleistungsunternehmungen nach Kunden bzw. Kundengruppen geschaffen, und auf der
3. Ebene nach Verrichtungen bzw. Funktionen gebildet. Die Input-Funktion (Beschaffung von Arbeit, Kapital, Material) bleibt meist zentralisiert. Dabei bilden im Gegensatz zur funktionalen Organisation Produkte oder Güter (einschließlich Dienstleistungen) das gestaltbildende Kriterium für - Arbeitsteilung und - Spezialisierung:
Bei dieser Organisationsform werden also nicht gleichartige Verrichtungen, sondern, ausgehend von Objekten, verschiedenartige Verrichtungen zusammengefaßt, nämlich jene, die für die Erstellung des betreffenden Objekts notwendig sind.
Die Alternative Objekt- versus Verrichtungsorientierung stellt sich grundsätzlich auf jeder hierarchischen Ebene; keineswegs muss eines der beiden Prinzipien durchgehalten werden. Es ist vielmehr die Regel, beide Prinzipien zu mischen. Die Gliederung der zweiten Hierarchieebene ist jedoch eine besonders wichtige Organisationsentscheidung, sie stellt die Weichen für die Grundausrichtung des gesamten Systems.
Die Objektorientierung auf der zweitobersten Hierarchieebene eines Stellengefüges wird divisionale Organisation, Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation genannt. Die Divisionen werden meist nach den verschiedenen Produkten bzw. Produktgruppen gebildet.
Beim Divisionalisierungskonzept kommt zur objektorientierten Gliederung hinzu, dass die Divisionen gewöhnlich eine weitgehende Autonomie im Sinne eines - Profit Centers erhalten, d.h. sie sollen wie Unternehmen im Unternehmen geführt werden. Für die organisatorische Aufgabenzuweisung bedeutet das, dass eine Division (Geschäftsbereich) zumindest die Kern-Sachfunktionen umfassen muss.
Im Rahmen der objektorientierten Organisation ist auch eine regionale Gliederung denkbar.
Hier werden die Objekte nach dem Prinzip der lokalen Bündelung zusammengefaßt. Eine Stellen- und Abteilungsbildung unter dem regionalen Gesichtspunkt wird häufig im Zuge einer Expansionsstrategie gewählt. In vielen Fällen ist aber auch das Bestreben, die Transportkosten zu minimieren, für die Entscheidung zugunsten einer lokal dezentralisierten Gliederung der Aktivitäten ausschlaggebend.
Ein dritter Gliederungsgesichtspunkt im Rahmen der Objektorientierung ist auf zentrale Abnehmergruppen oder auch Zuliefergruppen gerichtet. Im Hinblick auf die rechtliche Ausgestaltung gibt es zwei grundsätzliche Alternativen, nämlich die Sparten als Abteilung zu führen oder sie rechtlich zu verselbständigen. Im Falle der rechtlichen Verselbständigung der Sparten entsteht ein Konzern. Bisweilen gehört bei sehr großen Unternehmen zu den einzelnen Sparten eine Reihe von (rechtlich selbständigen) Tochterbzw. Enkelgesellschaften. Die Spartengesellschaft ist dann als Teilkonzern anzusehen. In solchen Fällen wird die Konzernobergesellschaft häufig als Holding ausgelegt. Die Holding ist eine reine Führungsgesellschaft, d.h. ihre Aufgabe ist ausschließlich die Ausübung der Konzernleitung, sie ist nicht mit der Produktion oder dem Vertrieb von Gütern beschäftigt; gleichwohl geht ihre Aufgabe über eine bloße Anteilsverwaltung hinaus.
In jedem Falle gehen bei der divisionalen Organisation durch das Prinzip der Gewinnverantwortlichkeit weitreichende Kompetenzen an die Sparten, so dass sich die Frage der Gesamtkoordination stellt. Ein funktionstüchtiges Steuerungs- und Kontrollsystem für die Unternehmens- (Konzern)-Spitze hat sich daher als Voraussetzung jeder erfolgreichen Divisionalisierung erwiesen. Ein wesentlicher Aspekt der Gesamtsteuerung ist typischerweise der Verbleib der Finanzierungsfunktion und die Allokation der finanziellen Ressourcen auf die einzelnen Sparten. Grundvoraussetzung für den Einsatz der divisionalen Organisation ist die Zerlegbarkeit der geschäftlichen Aktivitäten in homogene, voneinander weitgehend unabhängige Sektoren. Diese Zerlegbarkeit gilt sowohl intern hinsichtlich einer getrennten Ressourcennutzung wie extern hinsichtlich des Marktes und der Ressourcenbeschaffung.

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