Global Sourcing

internationale Beschaffungsaktivitäten zur Überwindung inlandsbedingter Lieferengpässe und Nutzung lohnkostenbedingter Preisvorteile.

Das Beschaffungsmanagement eines Unternehmens über Ländergrenzen hinweg. Weltumspannende Beschaffungsstrategien werden durch drei Entwicklungsfaktoren erleichtert:
• Moderne Kommunikationsmittel wie bspw. das Internet,
• die in Relation zu den Gesamtkosten niedrigen Transportkosten,
• das wachsende HerstellungsKnow-how in den Niedriglohnländern,
• die grenzüberschreitend gültigen Standards und
• die fallenden Handelsbarrieren.
Grenzüberschreitende Beschaffung gewinnt damit auch für den mittelständischen Einzelhandel zunehmend an Bedeutung. Nach einer entsprechenden Umfrage erklärten 53 Prozent, dass für sie ausländische Lieferanten an Bedeutung gewinnen werden und dass sich ihre Lieferantenstruktur entsprechend verändern werde. Bisher war für einen Lieferanten das Wettbewerbsumfeld überschaubar. Er konnte die Stärken und Schwächen seiner Wettbewerber einschätzen und entsprechend agieren. Durch die globale Beschaffungsstrategie seines Kunden wird für den Lieferanten auch der Konkurrenzkampf global. Global Marketing: Erschließung von Auslandsmärkten mit transregionalem Marketing Der Zulieferer kann sich in seiner Leistungsfähigkeit am internationalen Wettbewerb orientieren und sich aus der geografischen Nähe zum Kunden einen Wettbewerbsvorsprung schaffen. Die Möglichkeit hierzu bieten ihm verschiedene Formen der Zusammenarbeit:
1. Die Wertschöpfungspartnerschaft: Die gemeinsame Optimierung der Wertschöpfungskette und ein gemeinsames Kostenengineering.
2. Das Design to Cost, die Zielkostenbetrachtung, bei der bereits im Vorfeld der Produktentwicklung der Marktpreis festgelegt wird. Hier kann der Zulieferer seine Zusammenarbeit anbieten, indem er für seinen Kunden Teile entwickelt, die die Produktion beschleunigen oder Ausfälle reduzieren. Somit wird nicht der Preis zum wettbewerbsentscheidenden Faktor, sondern das Kosten-senkungspotenzial, das er für den Kunden beinhaltet.
3. Projektmanagement in Projektteams: Die Beschaffung geht von der Einkaufsabteilung auf einen projektbezogenen Arbeitskreis, das Centre of Competence, über. Der Zulieferer kann hierzu als Gegenstück einen vertrieblichen Centre of Competence seinem Kunden zur Verfügung stellen.
4. Make-or-buy-Strategie: Kunden legen im Nutzenvergleich regelmäßig aufs Neue
fest, was sie in Eigenregie fertigen und welche Produktionsabschnitte sie externen Anbietern überlassen. Der Zulieferer prüft im Kundenunternehmen, zu welchen Make-Bereichen er für den Kunden wirtschaftlichere Buy-Angebote machen kann.
5. Datenaustausch: Kunden benötigen kurze Kommunikationswege zu ihren Lieferanten. Zulieferer können hier durch den Elektronischen Datenaustausch (EDI) die Chance bieten, die Prozesse zu koordinieren und die Reaktionszeiten zu verkürzen.
6. Einkaufsinformationssystem: Kunden mit mehreren Geschäftsbereichen und verschiedenen Fertigungsstandorten entwickeln EIS-Systeme, um ihre Einkaufsaktivitäten zu koordinieren. Diese ermöglichen es Einkäufern, Vergleichsdaten für ihre Einkaufsentscheidungen heranzuziehen. Hier bieten sich Zulieferern die Möglichkeit, die Daten zur Eigenanalyse und zur gezielten Leistungsverbesserung (Benchmarking) heranzuziehen.

Konzept der Orientierung des Versorgungsmanagements eines Unternehmens. Die strategische Aufgabenstellung der Beschaffung unterliegt internationaler Ausrichtung. Die Suche nach geeigneten Lieferanten erfolgt über Ländergrenzen hinweg unter der Berücksichtigung von Qualität, Zeit und Preis. Als alternativer Beschaffungsmarkt bieten sich heute auf Grund des verbesserten industriellen Know-hows, der gestiegenen Kommunikationsmöglichkeiten, der verringerten Transportkosten und der günstigen Immobilienpreise die Niedriglohnländer an.

In der sozialistischen Wirtschaftslehre: (globale Quellen nutzend) Globale Standortpolitik, globaler Zugriff auf Rohstoffe, Technologien und Absatzmärkte, internationale Arbeitsteilung, Zulieferer und qualifizierte Arbeitskräfte.

Internationaler Kapitalismus, das sind heute nicht mehr nur transnationale Konzerne, vielmehr ist das System in all seinen Verwertungsbereichen heute international: Forschung und Entwicklung, Produktion, Absatz, Kommunikation, Kapitalströme. Transnationale Konzerne (Multis) sind die beherrschenden Kapitalien auf dem Weltmarkt. Sie haben die Fähigkeit zum „Global Sourcing-. Globalisierung - Unscharfer Sammelbegriff für Strukturveränderungen in der Weltwirtschaft, vor allem in der internationalen Arbeitsteilung.

Die Erschließung neuer Märkte (nach 1989) und die weitere internationale Verflechtung von Konzernen und Monopolen mit den Volkswirtschaften führte zu wachsender Effiziens. Aber sie führte auch zur Verlegung von Arbeitsplätzen aus den Industriestandorten in billigere Regionen, nach Asien und in den ehemaligen Ostblock. Eine zunehmende Unabhängigkeit der Konzerne und Monopole von jeder nationalen Wirtschaftspolitik setzt sich durch. Der gesellschaftliche Reichtum wächst weiter, aber er wird immer ungerechter verteilt. Mit der Liberalisierung des Kapitalmarktes und der Konvertierbarkeit von immer mehr Währungen werden die Flexibilitätsvorteile des Finanz- und Investitionskapitals gegenüber den immobilen Faktoren Staat und Arbeitskraft immer deutlicher. Grundlage der Flexibilität ist die Informationstechnik und die Internationalisierung der Wissenschaft. Die wachsende internationale Arbeitsteilung schafft in der Produktion neue, flexiblere, rationellere Möglichkeiten für die Produktion und Ausbeutung.

Die Gewinner der Globalisierung sind die Industriestaaten. Ihre Anteile an der Weltwirtschaft, am Welt-Bruttosozialprodukt werden sich weiter erhöhen. Die Globalisierung von Organisationen und Monopolen umfaßt mehr als die Schaffung multinationaler Präsenz von Unternehmen. Die Zahl der Mitarbeiter-Innen in multinationalen Unternehmen stieg von 40 Mio. Mitte der 70er Jahre auf 70 Mio. Anfang der 90er Jahren. Im Jahr 2000 wird sie auf 100 Mio. ansteigen. >Weltwirtschaft

[s.a. Outsourcing] Global Sourcing lässt sich als eine In-temationalisiemngsstrategie kennzeichnen, die durch eine systematische Ausdehnung der Beschaffung (Beschaffungsmanage-ment) auf weltweite Beschaffungsquellen gekennzeichnet ist. Keinesfalls beschränkt sich Global Sourcing darauf, die Kostensituation durch eine billigere Beschaffung im Ausland zu verbessern (vgl. Zentes/Ferring, 1995, S. 429f.; Bedacht, 1995, S. 11).

Arnold (1990, S. 47ff.) greift zur Verdeutlichung des Global Sourcing auf den Entwicklungspfad des traditionellen Materialeinkaufs zurück:

1. Internationale Marktbearbeitung:

Die systematische Ausdehnung der Beschaffung auf internationale Beschaffungsquellen mit dem Ziel der Erweiterung der Bedarfsdeckungsmöglichkeit (Globalisierung des Materialmanagements). Sie ist einerseits eine Ausprägung der zunehmenden internationalen Arbeitsteilung und der damit tendenziell zu verzeichnenden Ausweitung möglicher Beschaffungsquellen; andererseits sind die beschaffungspolitischen Ziele als ein erster Schritt zur Internationalisierung des Unternehmens aufzufassen.

2. Strategische Ausrichtung:

Das Beschaffungsmanagement hat eine strategische Bedeutung zur Sicherung der Erfolgspotenziale eines Unternehmens durch die Erschließung von Marktchancen bzw. durch die Erkennung von Risiken bzw. Bedrohungen für ein Unternehmen. Dies bedeutet, dass im Falle einer Strategie der Kostenführerschaft die Beschaffung Kostenvorteile bringen muss, während sie im Falle einer Differenzierung entsprechende Differenzierungsmöglichkeiten eröffnen muss.

3. Integrierte Betrachtungsweise:

Die internationale Beschaffung begründet nur dann langfristig ein Erfolgspotenzial, wenn sie nicht als isolierte Teilfunktion, sondern gleichberechtigt und in enger Abstimmung mit anderen Wertschöpfungsaktivitäten betrachtet wird.

Insgesamt liegt Global Sourcing nur dann vor, wenn die strategischen Aufgaben des Matenalmanagements in einen internationalen Transaktionsrahmen gestellt werden und beispielsweise sowohl aktuelle als auch potenzielle ausländische Lieferanten als ständige Informationsquellen genutzt werden. Damit ist Global Sourcing eine besondere Importstrategie (Import).

Die Aktionsschwerpunkte des Global Sourcing sind:

- die direkte Versorgung

- der Zugang zu neuen Technologien

- die Beeinflussung von Wettbewerbsstrukturen

- die Unterstützung eigener Outputaktivitäten (vgl. Monczka/Giunipero, 1984, S. 3ff.; Arnold, 1990, S. 63ff.).

Neben den Aktionsschwerpunkten in den Beschaffungsmärkten verlangt das Global Sourcing eine Grundsatzentscheidung über die organisatorische Bewältigung (vgl. Bedacht, 1995, S. 97ff.). Im Extremfall können die organisatorische Einbindung und Bewältigung des Global Sourcing mit Direktinvestitionen verbunden sein. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn zur Durchführung von Beschaffungsaktivitäten im Ausland Niederlassungen bzw. Tochtergesellschaften gegründet werden. Für kleinere und mittlere Unternehmen wird das Global Sourcing durch den Einsatz von Beratern, Vermittlern, Handelszentren oder Einfuhrverbänden (Einkaufsverbänden) vereinfacht. Letztere bilden moderne Formen Strategischer Allianzen mittelständischer Unternehmen (Allianzen, strategische). Für das Outsourcing sind moderne Informations- und Kommunikationstechnologien unerlässlich (Informatiomtecn-nologie). So entstehen neue (virtuelle) Einkaufsplattformen auf der Basis des Internet.

Konzept zur Neuorientierung des Versorgungsmanagements von Unternehmen. Dabei wird dessen strategische Aufgabenstellung ohne regionale bzw. nationale Beschränkung der Beschaffungsmärkte gesehen (internationale Ausrichtung), die Beschaffung als Instrument zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen genutzt. Global Sourcing lässt sich durch drei Merkmale kennzeichnen: • Die internationale Marktbearbeitung bedeutet eine Globalisierung des Versorgungsmanagements im Sinne einer systematischen Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf Beschaffungsquellen in aller Welt (Erweiterung der Bedarfsdeckungsmöglichkeiten; "international purchasing"). • Die strategische Ausrichtung impliziert eine umfassende, funktionsübergreifende Ausrichtung des Versorgungsmanagements zur Sicherung des Erfolgspotentials eines Unternehmens. • Die vollintegrierte Funktion ergibt sich aus der Rolle der Beschaffung als Grenzsystem des Unternehmens und seiner Eignung, Umweltkomplexität zu reduzieren und Spannungen zwischen der heterogenen Umwelt und den Subsystemen eines Unternehmens produktiv zu nutzen. Literatur: Arnold, U., "Global Sourcing". Ein Konzept zur Neuorientierung des Supply Management von Unternehmen, in: Welge, M. K. (Hrsg.), Globales Management. Erfolgreiche Strategien für den Weltmarkt, Stuttgart 1990.

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