Investitionsprozess

In idealisierter Form lässt sich der Investitionsprozess in vier Phasen untergliedern:

1) Planungs- und Entscheidungsphase (Investitionsplanung, Investitionsentscheidung),
2) Realisations- und Steuerungsphase Investitionsdurchführung),
3) Kontrollphase (Investitionskontrolle),
4) Nachbesserungsphase.

Bei längeren Realisationsphasen (die sich über mehrere Jahre erstrecken können) schließt sich an die Kontrollphase noch eine Nachbesserungsphase an. Diese kann durch Impulse ausgelöst werden, die in Investitionskontrollen ihren Ursprung haben. Diskrepanzen zwischen den ursprünglichen Erwartungen und der eingetretenen Realität können auch im (nicht vorhergesehenen) technischen Fortschritt begründet liegen. Werden z.B. inzwischen neuartige Produkte nachgefragt oder neue Produktionsverfahren angewandt, sind die ursprünglich erwarteten Einzahlungen nicht mehr zu erreichen; auch die konzipierte Nutzungsdauer kann sich in Anbetracht der neuen Informationslage als illusorisch erweisen und muss überprüft werden. Es ist dann zu überlegen, ob durch geeignete Nachbesserungen eine Anpassung an die neue Situation erfolgen kann oder ob das Projekt besser abzubrechen ist. Die idealisierte Form der Beschreibung der Phasenstruktur des Investitionsprozesses darf nicht den Eindruck erwecken, dass die einzelnen Aktivitäten tatsächlich nur im strengen zeitlichen Nacheinander auszuführen seien. Vielmehr bestehen sowohl zwischen den als auch innerhalb der einzelnen Phasen Rückkopplungsbeziehungen. Eine Rückkopplung zwischen Kontrolle und Realisation liegt z.B. dann vor, wenn eine rechtzeitig festgestellte Abweichung zwischen geplantem und (bisher) realisiertem Ergebnis zum Auslöser für Nachbesserungsmaßnahmen wird.

Dabei kann es unter Umständen sogar erforderlich sein, in die Planungs- und Entscheidungsphase »zurückzuspringen«. Neue Lösungsalternativen werden gesucht und beurteilt, bevor eine Entscheidung über die günstigste Form der Nachbesserung getroffen wird. Ein Beispiel für Rückkopplungen innerhalb der Planungs- und Entscheidungsphase liegt vor, wenn bei der Beurteilung der erarbeiteten Alternativen festgestellt werden muss, dass diese der Zielsetzung des Investors nicht entsprechen. Dann nämlich ist nach verbesserten Alternativen zu suchen. Sollten solche trotz aller Bemühungen nicht zu finden sein, empfiehlt es sich sogar zu überprüfen, ob die Problemstellung falsch formuliert und/oder die Ziele nicht richtig gesetzt wurden. Gegenwärtig zwingt der Druck der Wettbewerbskräfte jedes Unternehmen, die kritischen Wettbewerbsfaktoren (wie z.B. Kundennutzen, Kosten, Preise, Qualität, Service, Umweltgerechtheit, Zeit) im Komplex immer besser zu beherrschen. Diese Forderung trifft auf die Gestaltung von Investitionsprozessen in ganz besonderem Maße zu. Eine zu installierende neue Anlage oder Fertigungsstraße wird nur dann zur Erreichung der wirtschaftlichen Zielsetzung beitragen können, wenn oben genannte Faktoren in allen Phasen der Prozessgestaltung in angemessener Weise berücksichtigt werden.

Der Zeitfaktor erfordert z.B., alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass das Investitionsprojekt zum frühestmöglichen (wirtschaftlich sinnvollen) Zeitpunkt fertiggestellt wird. Ein verspäteter Beginn der Nutzung kann einen Verlust an Kunden und damit von Marktanteilen bedeuten. Umgekehrt können Maßnahmen zur (immer weiteren) Verkürzung der Projektdauer schließlich auch zu überhöhten Auszahlungen führen, weil die Anzahl der zeitlich parallel tätigen Mitarbeiter und damit zugleich der Koordinationsaufwand enorm steigt. Somit muss der Nutzen aus einer Verkürzung der Projektdauer stets mit den daraus resultierenden höheren Aufwendungen abgewogen werden. Zur besseren Beherrschung der kritischen Wettbewerbsfaktoren bei der Gestaltung von Investitionsprozessen bietet sich der Rückgriff auf moderne Managementmethoden und Logistikkonzepte an, wie z.B. Just-in-Time (optimale zeitliche Abstimmung und Koordination von Aktivitäten bei der Realisierung des Unternehmensprozesses), Lean Management (Schaffung schlanker, d.h. effizienter, am Kundennutzen orientierter Managementstrukturen in allen Prozessphasen), Simultaneous Engineering (parallele Ausführung möglichst vieler Aktivitäten im Rahmen von F&E-Prozessen) und Supply Chain Management (effektivere und effizientere Gestaltung des gesamten Wertschöpfungsprozesses von den Lieferanten [und deren Lieferanten] bis zu den Kunden [und deren Kunden]). Als leistungsfähiges Instrumentarium zur besseren Beherrschung von Investitionsprozessen, besonders in der Phase der Realisation, hat sich die Arbeit mit Netzplänen erwiesen.

In jeder Phase des Investitionsprozesses können Controllinginstrumente eingesetzt werden. Hauptaufgabe des Investitionscontrollings ist es, die Aktivitäten sämtlicher Phasen des Investitionsprozesses nach Maßgabe der Zielsetzung des Unternehmens zu koordinieren. Dabei muss es zugleich den am Investitionsprozess beteiligten Abteilungen das zur Lösung ihrer Aufgaben benötigte methodische Rüstzeug bereitzustellen (z.B. geeignete Instrumentarien zur Beurteilung der Investitionsalternativen für die damit betraute Planungsabteilung).

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