Außendienstgröße

Die Größe einer Verkaufsorganisation läßt sich mengenmäßig durch die Anzahl der Außendienstmitarbeiter und wertmäßig durch das Budget für die Personalkosten des Verkaufsaußendienstes ausdrücken. In der Bundesrepublik haben große verkaufs- orientierte Unternehmen einige tausend Außendienstmitarbeiter. In der Lebensmittelindustrie umfassen die Außendienstmannschaften dagegen oft nur noch weniger als 100 Mitarbeiter. Eine Rangliste der 100 größten Verkaufsorganisationen veröffentlicht jährlich die Zeitschrift „absatzwirtschaft“. Dabei wird allerdings eine sehr weite Abgrenzung von Vertrieb vorgenommen, die z.B. auch den Technischen Kundendienst, Anwendungsberater, Mitarbeiter der Logistik sowie eigener Vertriebsniederlassungen miteinschließt. 1990 ergaben sich dabei für die größten 100 Vertriebsorganisationen Deutschlands folgende Kennwerte:
Außendienstgröße

Durchschnittsgröße:
2. 931 Mitarbeiter Maximum (Siemens AG) 62.600 Mitarbeiter Minimum (Rang 100)
3. 258 Mitarbeiter Anteil des Außendienstes am Gesamtpersonal 18% Durchschnittsumsatz pro Mitarbeiter und Jahr: Computerhersteller 0,668 Mio EUR Chemische Industrie 1,311 Mio EUR Kfz-Zubehör, Reifen 2,500 Mio EUR Für die Bestimmung der optimalen Außendienstgröße innerhalb der Außendienstein- satzplanung findet man drei verschiedene Methoden: 1) Budgetmethode: Innerhalb der Marketing-Mix-Planung wird ein Budget für den Verkaufsaußendienst festgelegt. Nach Abzug der Reise- und Verwaltungskosten wird das verbleibende Budget durch die durchschnittliche Einkommenshöhe eines Verkäufers geteilt, wodurch sich die Anzahl der zu beschäftigenden Verkäufer ergibt (zur Festlegung der Höhe siehe Außendienstentlohnung). 2) Arbeitslastmethode: Nach Festlegung der Besuchsnormen im Rahmen der Besuchsplanung kann man den Zeitaufwand für alle Kundenbesuche errechnen, Dieser Zeitaufwand wird mit einem Faktor multipliziert, der den Aufwand für die Besuchsvor- und -nachbereitung, das Schreiben von Besuchsberichten sowie die Teilnahme an Schulungen berücksichtigt. Danach teilt man den Gesamt-Zeitaufwand durch die maximal zulässige Arbeitszeit eines Verkäufers und erhält die Anzahl der benötigten Mitarbeiter. 3) Inkrementalmethode: Ausgehend von der bisherigen Anzahl von Mitarbeitern wird jeweils für den Fall eines um einen Verkäufer größeren oder kleineren Außendienstes geprüft, welche unmittelbare DeckungsbeitragswirkungnachBerücksich- tigung der veränderten Personalkosten ein- tritt. Dazu muss für den vergrößerten oder verkleinerten Außendienst eine neue optimale Verkaufsgebietseinteilung und darauf aufbauend eine neue optimale Besuchsund Tourenplanung bestimmt werden. Alternativ kann man auch eine Reaktionsfunktion des Umsatzes in Abhängigkeit von der Anzahl der Verkäufer schätzen. Der Prüf- prozeß wird iterativ solange fortgesetzt, bis weder eine Vergrößerung noch eine Verkleinerung der Anzahl der Mitarbeiter eine Ergebnisverbesserung bringen.

Literatur: Albers, S., Entscheidungshilfen für den Persönlichen Verkauf, Berlin 1989, S. 503-535. Lo- dish, ; Curtis E.; Ness M.; Simpson M. K., Sales Force Sizing and Deployment Using a Decision Calculus Model at Syntex Laboratories, in: Interfaces, Vol. 18 (Jan.-Febr. 1988), S. 5-20. O. V., Die großen Vertriebsorganisationen, in: absatzwirtschaft, Heft 10/1990, S. 56-64.

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