Organisationsstruktur, divisionale

Unternehmen mit einer d. Organisationsstruktur, divisionale (Spartenorganisation) weisen auf der obersten gegliederten Hierarchieebene eine Segmentierung nach Produkten bzw. Produktgruppen als spezielle Objektart (Objektprinzip) auf und sind dadurch aufbauorganisatorisch (Aufbauorganisation) in produktbezogene Teilbereiche, sog. Sparten, aufgeteilt. In reiner Form verwirklicht bedeutet eine d. O., daß jeweils in einer Sparte alle nach dem Produkt(gruppen) kriterium gleichartigen Aufgabenkomplexe zusammengefaßt sind, für deren Erfüllung die Spartenleitung zuständig und regelmäßig auch erfolgsverantwortlich ist (Profit Center). Lediglich die Produktartübergreifenden Aufgaben, z. B. gesamt Unternehmensbezogene Zielfestlegung, Kontrolle und Ressourcenverteilung, bleiben der Unternehmensleitung und ggf. ihr zugeordneten Zentralbereichen vorbehalten. Im Vergleich zu einer funktionalen Organisationsstruktur (Organisationsstruktur, funktionale) kommen als mögliche, allerdings überwiegend zu problematisierende Vorteile einer d. Organisationsstruktur, divisionale u. a. eine Verminderung des Leitungsaufwands der Unternehmensleitung durch Trennung von strategischen und operativen Aufgaben, eine stärkere Motivation der Spartenleiter durch direkte Ergebniszuordnung und höhere Autonomie, eine bessere Ausbildung des Managementnachwuchses durch Vermeidung einer Spezialisierung auf bestimmte Funktionen sowie eine Verringerung des Koordinationsaufwands inBetracht. Da sämtliche für die jeweilige Produktrealisierung notwendigenRessourcen und Kompetenzen zu ihrem Einsatz den einzelnen Spartenzugeordnet werden, können Res-sourceninterdependenzen und Inter-dependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtung sowiedie daraus resultierenden Kommunikationserfordernisse zwischen denSparten weitgehend reduziert werden(Koordination). Die sparten weiseÜbertragung der Entscheidungskompetenzen für alle produktbezogenenMarktaktivitäten vernachlässigt häufig die zwischen den Sparten bestehenden, mit abnehmendem Diversifikationsgrad steigenden Marktinterde-pendenzen. In der Praxis finden sichüberwiegend Modifizierungen der D. O., die sich insbesondere in derEinrichtung sog. Zentralbereiche, verbund en mit einer Einschränkungder Spartenautonomie äußern. Ressourcenorientierte Zentralbereichesollen den durch die spartenweiseTrennung von Ressourcen möglichenVerlust der Vorteile der Größende-gression oder der Funktionsspezialisierung, marktorientierte Zentralbereiche die Vernachlässigung bestehender Marktinterdependenzen verhindern.

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