Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur gibt das System von Regelungen in der Unternehmungsorganisation an. Sie stellt das vertikal und horizontal gegliederte System der Kompetenzen in der Unternehmung dar. Organisationstyp der Produktion

Gliederung der Bank in Geschäftsbereiche, Abteilungen, Stellen usw. Muss Abbild der Aufgabengliederung in der Bank sein.

In der Wirtschaftssoziologie: Bezeichnung sowohl für das dauerhafte Gefüge von sozialen Regeln und Regelhaftigkeiten der Arbeitserledigung, Kommunikation und Kontrolle zwischen den Mitgliedern einer Behörde oder eines Betriebs als auch für das diesen Regeln und Regelhaftigkeiten zugrundeliegende Ordnungsprinzip. Mit Organisationsstruktur wird einerseits das Ordnungsgefüge der organisationsinternen Positionen (mit ihren jeweiligen Sachmitteln, Aufgaben und Kompetenzen) sowie andererseits das Ordnungsprinzip der Prozesse, durch die sich eine Organisationseinheit gegenüber ihrer Umwelt abgrenzt und erhält, bezeichnet.

Gesamtheit der formalen Regelungen, die den organisatorischen Aufbau des Arbeitsprozesses steuern. In der —Aufbauorganisation sind die Art und der Umfang der Arbeitsteilung (Spezialisierung) sowie die organisatorische Zuordnung der arbeitsteilig erbrachten Leistungen (Koordination in Organisationen, Leitungssystem) festgeschrieben. Durch die Ablauforganisation wird der Prozess der betrieblichen Leistungserstellung in personaler, räumlicher und zeitlicher Hinsicht koordiniert. Die formalen Regelungen sind planvoll im Hinblick auf ein Zielsystem gestaltet und begründen spezifische Erwartungen an die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder, indem sie deren Rechte und Pflichten hinsichtlich der Aufgabenstellung festlegen. Die formale Organisationsstruktur beschränkt so die Handlungsmöglichkeiten der Organisationsmitglieder, indem sie diesen bestimmte Aufgaben, Stellen und Rollen zuschreibt. Daneben legt sie aber auch Rechte am Nutzen der betrieblichen Leistungserstellung fest (Lohn, Gehalt, Tantiemen, Sonderzahlungen, Residualeinkommen). Neben der formalen Organisationsstruktur beeinflussen jedoch noch einige andere Faktoren die Art und Weise, in der Individuen in Organisationen handeln: die persönlichen Merkmale der Organisationsmitglieder, ihre Motive, Erwartungen und Fertigkeiten, das Verhalten der Arbeitskollegen und überbetrieblichen Bezugsgruppen. Überdies sind die auf gesellschaftlich-kulturelle Werte fixierten Einflussfaktoren zu nennen, z.B. das System der industriellen Beziehungen oder das Ausbildungssystem. Organisationsstrukturen geben Regeln vor, die erst durchgesetzt werden müssen, um das gewollte Handeln zu bewirken. dass die Organisationsmitglieder den Verhaltenserwartungen zumeist entsprechen, kann zum einen daran liegen, dass sie diese als legitim akzeptieren. Sie glauben, dass die jeweilige Organisationsstruktur ihren Interessen oder Werthaltungen am besten entspricht. Die Organisationsmitglieder können aber auch die Regeln infolge von Sozialisationsprozessen aufgrund eingelebter Tradition weitgehend internalisiert haben. Schliesslich kann Verhaltenserwartungen auch deshalb Folge geleistet werden, weil einzelne Personen oder Gruppen die Macht besitzen, ihre Vorstellungen gegenüber anderen durchzusetzen (Herrschaft, Autorität). Alle drei Gründe werden für verschiedene Organisationsmitglieder in unterschiedlichem Ausmass zutreffen. Immer aber wird die Befolgung der organisatorischen Regelungen an verschiedene positive und negative Sanktionen geknüpft sein (z.B. Beschwerden, Karrieresystem, Entlohnung oder Qualität der Zusammenarbeit), die - quasi als organisatorische Metastruktur - die Einhaltung der mit der Organisationsstruktur formal festgelegten Regelungen gewährleisten sollen. Die Dimensionen, mit deren Hilfe sich verschiedene Grundmuster von Organisationsstrukturen unterscheiden lassen, knüpfen einerseits an der Verteilung, andererseits an der Erstellung der betrieblichen Leistungen an. In bezug auf die Verteilung des Leistungsergebnisses wird zumeist nach der - Rechtsform (z. B. —Kapitalgesellschaft, Personengesellschaft, Genossenschaft, Werkvertrag, Subkontraktion) differenziert. Organisatorische Grundmuster, die sich an der betrieblichen Leistungserstellung orientieren, legen entweder unterschiedliche Arten der Spezialisierung oder solche der Koordination in Organisationen zugrunde. Die Spezialisierung auf die Erfüllung bestimmter Aufgaben führt, wenn sie z. B. nach dem Kriterium Verrichtung erfolgt, zur funktionalen Organisation. Entscheidet man sich für die Art der zu bearbeitenden Objekte, so ergibt sich eine -divisionale Organisation. Es kommt zu verschiedenen Mischformen, wie etwa der Matrixorganisation, ebenso wie im Hinblick auf das —Leitungssystem zu unterschiedlichen Arten der Spezialisierung (Stab/Linien-Organisation, - Projektmanagement, —Matrixorganisation). Geht man hingegen vom Gliederungskriterium Koordination aus, lassen sich hierarchische (Hierarchie) und teamartig koordinierte (Teamkoordination) Organisationsformen unterscheiden, die in unterschiedlichem Ausmass auf -Verfahrensrichtlinien rekurrieren und verschieden stark formalisiert (Formalisierung) bzw. zentralisiert (Zentralisierung/Dezentralisierung) sind (Bürokratie). Auch hier gibt es vielfältige Mischformen. Es sind zwei Komplexe von Einflussfaktoren auf die Organisationsstruktur zu unterscheiden: Determinanten, die in verschiedener Weise an die Personen geknüpft sind, die in der Organisation tätig sind und deren Verhalten von bestimmten organisationalen Lösungen beeinflusst wird. · Merkmale der Organisation und ihrer Umwelt, die zusammenfassend als Kontextfaktoren bezeichnet werden. In Abhängigkeit von ihrer Beeinflussbarkeit werden organisations- und umweltbezogene Kontextfaktoren unterschieden. Erstere können von der Organisation selbst gestaltet wer-. den. Organisationsstruktur und organisationsbezogene Kontextfaktoren (Beispiele vgl. Abb.) lassen sich also wechselseitig aneinander anpassen. Hingegen sind umweltbezogene Kontextfaktoren (Beispiele vgl. Abb.) von der einzelnen Organisation nicht frei wählbar. An diese Kontextfaktoren hat sie sich daher mit ihrer Organisationsstruktur anzupassen.

Die Kontextfaktoren bestimmen die Ausgestaltung der Organisationsstruktur nicht unmittelbar. Eine solche ist immer Ergebnis von Handlungen der Organisationsmitglieder, die sich im Lichte der von ihnen wahrgenommenen Aktionsmöglichkeiten und -begrenzungen für bestimmte Organisationsstrukturen entscheiden. Wenn also auch bei identischen Kontextbedingungen unterschiedliche Organisationsstrukturen realisiert werden, kann dies in der verschiedenartigen Wahrnehmung der Situation durch die Entscheider begründet, vielleicht auch Folge differenzierter strategischer Überlegungen und Managementphilosophien (Organisationsprinzipien, Organisationskultur) oder schlicht Ausdruck der Tatsache sein, dass nicht immer nur eine Organisationsstruktur zu einer bestimmten Kontextsituation passt. Literatur: Kieser, AlKubicek, H., Organisation, 2. Aufl., Berlin, New York 1983. Staehle, W. H., Management, 6. Aufl., München 19991.

[s.a. Marketingorganisation] Organisationsstrukturen sind Regelsysteme zur Beeinflussung (Steuerung) des Verhaltens der Mitarbeiter einer Unternehmung im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel (vgl. Frese, 2000, S. 243). Sie sind die durch Regeln geschaffene Ordnung eines sozialen Systems und somit das Resultat der Bemühungen des Organisierens (vgl. Steinmann/Schreyögg, 1997, S. 392f.). Im Allgemeinen basieren Organisationsstrukturen auf vielfältigen Ansätzen zur Erklärung des Aufbaus von Organisationen. Die strukturellen Gestaltungsbemühungen sind bereits aus einer historischen Perspektive, wie sie Kieser (1992, Sp. 1648ff.) vornimmt, durch den inhärenten Konflikt gekennzeichnet, einerseits eine möglichst dauerhafte Stabilität der Mitarbeiteraktivitäten anzustreben, andererseits die für die Unternehmung notwendige Dispositions und Innovationsfähigkeit gewährleisten zu können.

Generell lassen sich bei internationalen Unternehmen die gleichen Strukturierungs-prinzipien wie bei national tätigen Unternehmen anwenden (vgl. Macharzina, 1999, S. 707), so dass die vielfachen Gestaltungsalternativen mehr oder weniger übertragbar sind. Dazu gehören beispielsweise Einlini-en- und Mehrliniensysteme, die Stabsorganisation, die Matrixorganisation, die Tensororganisation.

Macharzina (1999, S. 707E) zeigt zwei idealtypische Gestaltungsalternativen für die Organisation international tätiger Unternehmen auf. Er unterscheidet zwischen einer differenzierten Struktur, die Inlands- und Auslandsaktivitäten trennt, und einer, diese Aktivitäten nicht trennenden, integrierten Struktur. Die Unterteilung berücksichtigt im gewissen Sinne das Ausmaß der Auslandsaktivitäten und zeigt die unterschiedlichen Entwicklungsstadien der sich internationalisierenden Unternehmen im strukturellen Sinne auf (vgl. auch Macharzina/Oesterle, 1995, S. 203ff.; Welge, 1980, S. 193). Mischstrukturen bzw. kombinierte Organisationsstrukturen, so differenzierte und integrierte Organisationsstrukturen, werden als Hybridstrukturen bezeichnet. Eine hybride Organisationsstruktur, wie in Übersicht 106 dargestellt, ist für jene Unternehmen empfehlenswert, deren Teilsysteme in Umwelten unterschiedlicher Dynamik agieren.

»Differenzierte Strukturen werden vor allem bei solchen internationalen Unternehmen gebildet, deren Auslandsengagement im Verhältnis zu ihren Größenmerkmalen noch relativ gering ist oder deren Produktionsprogramm im Hinblick auf die nationalen Anforderungen als standardisiert oder homogen bezeichnet werden kann« (Welge, 1992, S. 595). Die drei wesentlichen idealtypischen Gebilde sind die Exportabteilung, die internationale Division sowie Holding-Konzepte.

Bei den integrierten Strukturen oder integrierten Organisationsformen werden die inländischen und die ausländischen Aktivitäten einer einheitlichen oder integrierten Leitung unterstellt. »Zu den empirischen Typen der integrierten Struktur zählen die integrierte funktionale, die produktorientierte (Spartenorganisation) und die regionale Struktur sowie die mehrdimensionale Matrix- und Grid-Struktur« (Welge, 1992, S. 596).

Die funktionale bzw. regionale Organisationsstruktur sind ähnlich aufgebaut, jedoch erfolgt auf der ersten Gliederungsebene entsprechend eine Differenzierung nach Funktionen bzw. Regionen. Die Organisationsgestaltung hat in international tätigen Unternehmen die Schaffung von Rahmenstrukturen, die der Internationalisierungsstrafegie und dem lnternationalisierungsgrad von Unternehmen entsprechen, zum Gegenstand. Sie geht der Frage nach, in welcher Art und Weise bestimmte Intemationalisierungsstrategien mit bestimmten Organisationsmodellen oder -formen korrespondieren, und zweitens, in welcher Art und Weise die gewählte Organisationsstruktur auch von dem Intemationalisierungsgrad des Unternehmens abhängt. Macharzma (1999, S. 393ff.) beschreibt die Organisationsgestaltung als Prozess des Aufbaus und der Veränderung von Organisationsstrukturen. Einer der bekanntesten Ansatzpunkte zur Organisationsgestaltung, gerade im Bereich des Internationalen Managements, ist die von Chandler (1962) formulierte These »structure follows strategy«. Diese, in jüngerer Literatur häufig kritisierte, These postuliert die Notwendigkeit, dass in Abhängigkeit von unterschiedlichen Inter-nationalisierungsstrategien Anpassungen der unternehmensinternen Strukturen vorzunehmen sind.

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