Aufbauorganisation

Gliedert ein Unternehmen in Teileinheiten (Stellenbildung), ordnet diesen Aufgaben und Kompetenzen zu und ermöglicht somit die Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten. Die Aufbauorganisation wird nicht ganz überschneidungsfrei nach drei Dimensionen unterteilt: 1) Zunächst in Bezug auf die Zuweisung von verteilungsfähigen Aufgaben an Aufgabenträger; dies führt zu funktions- oder objektorientiertem Aufbau, Letzterer je nach Objekt als Produktorganisation, Kundenorganisation oder Gebietsorganisation. 2) Dann hinsichtlich der Beziehungszusammenhänge zwischen Organisationseinheiten; dies führt zu dauerhaften Formen der Aufbauorganisation als Einlinienorganisation, Mehrlinienorganisation, Stablinienorganisation oder Matrixorganisation. 3) Schließlich nach derAbstimmung derAufgabenträger im Hinblick auf die Aufgabenerfüllung; dies führt zu sekundären Organisationsformen als Teamorganisation, Projektorganisation, Gremiumsorganisation oder Zentralabteilungsorganisation.
Aufbauorganisation ist die Gliederung des Unternehmens in Kostenstellen und der Zusammenhang zwischen den betrieblichen Teilbereichen (Organisation, divisionale Organisation, funktionale Organisation,Ablauforganisation).

Die Aufgabe der Aufbauorganisation ist es, unter Beachtung des erwerbswirtschaftlichen Prinzips als Zielsetzung der Unternehmung eine Aufspaltung der Gesamtaufgabe in so viele Teilaufgaben vorzunehmen, daß durch die anschließende Kombination dieser Teilaufgaben zu Stellen eine optimale Gliederung und Ordnung des Aufbaus der Unternehmung entsteht. Bei der Aufbauorganisation hat ähnlich wie bei der Ablauforganisation zunächst eine Aufgabenanalyse und danach eine Aufgabensynthese zu erfolgen. Dabei besteht die Hauptaufgabe der Aufbauorganisation in der Strukturierung und in der Integrierung der verschiedenen Elemente und Subsysteme des Gesamtsystems Unternehmung. Das Ergebnis der Aufbauorganisation ist das Aufgabengefüge, das Leitungssystem, das Kommunikationssystem und das Arbeitssystem.

Die Aufbauorganisation bildet das Stellensystem (Stellenbildung) einer Organisation ab. Sie ist von der Ablauforganisation zu unterscheiden, die sich auf die Gestaltung von Aufgabenerfüllungsprozessen bezieht. Aufbauorganisatorische Regelungen schaffen einen statischen Beziehungszusammenhang zwischen Stellen, die man in Leitungs und Ausführungsstellen differenzieren kann. Leitungsstellen berechtigen ihre Inhaber gegenüber nachgeordneten Stellen zu vollzugsverbindlichen Weisungen. Ausführungsstellen besitzen keine Weisungsbefugnis; sie erfüllen entweder primär Realisationsaufgaben oder als Stabsstellen entscheidungsvorbereitende Aufgaben zur Entlastung von Instanzen. Der Beziehungszusammenhang zwischen Stellen wirddurch weisungsgebundene und ungebundene Kommunikation gesichert. Weisungsgebundene Kommunikation verläuft gemäß der Stellenhierarchie von oben nach unten und begründet das » Leitungssystem. Weisungsungebundene Kommunikation kann sich demgegenüber unabhängig von der Hierarchie prinzipiell zwischen allen Stellen vollziehen, wenn auch häufig die Einhaltung bestimmter »Verkehrs« oder »Dienst«Wege vorgegeben ist.

Auch: Strukturorganisation. Allg.: organisatorische Struktur einer Bank(unterneh- mung) als Beziehungszusammenhang. Jedoch unterschiedlich verwendeter Begr.: Meist wird zwischen funktionalem (Tätigkeit des Organisierens) und institutionellem (Ergebnis der Tätigkeit) Organisationsbegr. unterschieden. Bez. man - einem instrumentalen Organisationsbegr. folgend - die Gesamtheit der personen- und der maschinenbezogenen organisatorischen Regeln eines so-ziotechnischen Systems als Organisation, lässt sich das Verhältnis von Management und Organisation so umschreiben, dass die Organisation den Rahmen bildet, innerhalb dessen das Management (Management als Institution) seine Aufgaben (Management als Funktion) durchführt. Als Tätigkeit auf Aufbau, zweckgerichtete Struktur der Bank gerichtetes organisatorisches Bemühen. Bezieht sich vor allem auf institutionale Fragen, Probleme und Zustände, etwa die Gliederung in aufgabenteilige Einheiten - Abteilungen, Filialen, Instanzen, Stäbe usw. - und deren Koordination. Ggs.: Ablauf-, Prozessorganisation.

Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre geht bei der Behandlung organisatorischer Phänomene von einer Zweiteilung aus, der Zustands- und Beziehungsstruktur (Aufbauorganisation) sowie der Prozessstruktur (Ablauforganisation). Die Aufbauorganisation entsteht im Prozess der Stellen- und Abteilungsbildung. Sie stellt ein Gefüge von Rechten und Pflichten dar, die auf die Organisationsziele ausgerichtet sind und unabhängig von konkreten Personen existieren. Inhaltlich lässt sich die Aufbauorganisation durch isolierte Abstraktion in Form von nach einzelnen Beziehungsarten getrennten Teilsystemen analysieren (Erich Kosiol): (1) Der Verteilungszusammenhang bildet den sachlichen Zusammenhang der in den Stellen vereinigten Aufgabenbereiche und Zuständigkeiten ab. Die Verteilung von Teilaufgaben auf Stellen wird dabei sichtbar. (2) Der Leitungszusammenhang stellt die organisatorischen Entscheidungs- und Ausführungsprozesse dar. Es werden Stellentypen (Ausführungsstellen, Instanzen) unterschieden und die Tiefe des organisatorischen Leitungssystems tritt zutage. Gleichzeitig können die Leitungsspannen (Abteilungsbildung), die Anzahl der einer Instanz untergeordneten Stellen, gekennzeichnet werden. (3) Der Stabszusammenhang bildet die Beziehung zwischen Leitungsstellen (Instanzen) und Leitungshilfsstellen (Stabstellen) ab. (4) Der Arbeitszusammenhang gibt die zwischen den Stellen bestehenden Informationsund Kommunikationsbeziehungen wieder. (5) Der Kollegienzusammenhang ist ein Sonderfall des Arbeitszusammenhanges und bezieht sich auf zeitlich begrenzte Kommunikationsbeziehungen. Solche Beziehungen werden für Sonderaufgaben gebildet, umfassen mehrere Stellen (Kollegien) und dienen i.d.R. der Koordinierung unterschiedlicher organisatorischer Subsysteme. Die Aufbauorganisation stellt einen wesentlichen strategischen Aspekt der Organisation dar. Sie ist nicht als statisch zu betrachten, sondern einem permanenten Wandel ausgesetzt. Dieser Wandel resultiert einmal aus der Veränderung der Gesamtaufgabe oder einzelner Teilaufgaben - durch interne oder externe Einflüsse - und zum anderen aus dem Versuch, die Aufbauorganisation zu optimieren. Organisationsänderungen machen die Aufbauorganisation zu einem dynamischen System. Literatur: Berg, C. C., Organisationsgestaltung, Stuttgart u.a. 1981. Frese, E.,Aufbauorganisation, Giessen 1976. Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962.

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