Krisen-Marketing

umfaßt das zielorientierte, planmäßige Herbeiführen von Austauschrelationen (Marketing) vor, während und nach einzelwirtschaftlichen (betrieblichen) Krisensituationen. Als „Krise“ sei die Existenzgefährdung einer konkreten Unternehmung (Organisation), bedingt durch die Zielerreichung knapp über dem (am) mindest erforderlichen Zielniveau konstitutiver Zielwerte (z. B. Gewinn, bedarfswirtschaftlicher Auftrag, Liquidität) verstanden. Unter Betonung der unternehmensexternen Krisenursachen können Unternehmenskrisen als „Umweltsanktionen“ für eine inadäquate „Umsetzung von Umweltforderungen in betriebliche Leistungsprozesse“ (Rainer Marr) charakterisiert werden. Insbesondere die stets gegebene potentielle Bedrohung von Unternehmensentwicklungen durch unprognostizierbare plötzliche Veränderungen der unternehmensrelevanten Umwelt (z.B. logistische Daten, Nachfrager- und Lieferantenverhalten, Ressourcen) mit gravierenden Konsequenzen für betriebliche Zielniveaus (man denke nur an die beiden abrupten Erdölpreiserhöhungen 1973/74 und 1979/80) verweist auf die unabdingbare Notwendigkeit einer ständigen Ausgestaltung des Marketing-Instrumentariums (auch) unter der Perspektive potentieller, akuter bzw. bewältigter Krisen. Marketing versteht sich i. d. S. (komplementär zur Aufgabenstellung des Chancen-Marketing) als kontinuierliches Krisen-Marketing. Das äußerst komplexe Phänomen Krise erscheint grundsätzlich typologisierbar nach den Dimensionen: - Krisenprozeßphasen/Maßnahmenkate- gorien (potentielle Krise/Krisenprophylaxe, akute Krise/Krisenmanagement, ex- post-Krise/Krisenaufarbeitung) - Krisendiagnose/Verursachung (interne/ externe Verursachung) - Krisen-Marketing (spezifische Ausprägung der Marketing-Planung).

Dieses dreidimensionale Analyseschema dient zur präzisen Herausarbeitung situativ unterschiedlicher Klassen des Krisen-Mar- keting (vgl .Abb.).
Krisen-Marketing

Die konkrete Ausprägung des Krisen-Marketing (entlang der Phasen der Marketing- Planung) hängt somit dominant von der jeweiligen Krisenphase (potentiell/akut/ex- post) und Krisendiagnose (interne/externe Verursachung) ab (vgl. Tab. 1 bis Tab. 3). Hinsichtlich der Herkunft von Krisenursachen kommt dem Krisen-Marketing bei externerVerursachung(unternehmensrelevan- te Veränderungen ökonomischer, sozialer, politischer, ökologischer etc. Nebenbedingungen) offensichtlich vorrangige Bedeutung (im Vergleich zu anderen betrieblichen Funktionen) zu. Dies resultiertausder grundsätzlichen Gefährdung notwendiger Austauschrelationen mit der Umwelt. Bei interner Verursachung (existenzbedrohende Veränderungen von Personal-, Finanzierungs-, Informationssystemen etc.) obliegt es dem Krisen-Marketing, unterstützend (komplementär) zu wirken (z. B. Personal-Marketing, Beschaffungs-Marketing). Unter den realistischen Annahmen einer nie vollständig gelingenden Entkopplung betrieblicher Zielerreichung von Plandatenver- änderungen (Risikoabsicherung) sowie der Irrtumswahrscheinlichkeit von Prognosen (bezüglich der Entwicklung von Nebenbedingungen) gewinnt die explizite Planung von Handlungsspielräumen im Rahmen des Krisen-Marketing zentralen Stellenwert (Marketingflexibilität). Flexibilität, definiert als zieleffiziente Realisierung von Handlungsspielräumen (z.B. Lieferantenwechsel, Kooperationsmöglichkeit, alternative Distributionskanäle), gliedert s ich wiederum dimensional in Infor- mationssensitivität, Existenz von Handlungspotentialen (vorhandene Optionen) und Realisationseffizienz (tatsächliche, zielwirksame Nutzungsmöglichkeit von Handlungsspielräumen). In diesem Sinne lassen sich akute Krisen als existenzgefährdende (dramatische) Verengungen von Handlungsoptionen (gravierende Flexibilitätsreduktion), entsprechende Sanierungsmaßnahmen als rascher zielwirksamer Aufbau von Flexibilität interpretieren. Die Planung und Realisierung von Marketing-Flexibilität bildet somit (neben Frühwarnsystemen und Maßnahmen zur Risikoabsicherung) den generellen Kern des Krisen-Marketing. Diese konstitutive Marketing-Flexibilität erweist sich als situativ aspektiert je nach Krisenphase (strategische Flexibilitätsplanung als Krisenprophylaxe, Flexibilitätsaufbau unter Zeitdruck anläßlich akuter Krisen, Revision der Flexibilitätsplanung aufgrund von Lernerfahrungen nach Krisensituationen) und je nach Krisenverursachung (interne und/oder externe Zielgruppen). Die Tab. 1-3 vermitteln einen Überblick über den Zusammenhang zwischen Krisentypen und entsprechenden Maßnahmen des Krisen-Marketing. W. H.

Literatur: Hasitscbka, W., Krisenbekämpfung durch Marketing, in: Holzmüller, H.; Schwarzer,

S. (Hrsg.), Krise und Krisenbewältigung, Wien 1985, S. 195 - 215. Hasitschka, W., Betriebswirtschaftliche Krisenprophylaxe, Stuttgart 1988. Man, R., Betrieb und Umwelt, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1, München 1984, S.47-110. Müller, R., Krisenmanagement in der Unternehmung, 2. Aufl., Frankfurt a. M. 1986.

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