retrograde Planung

Siehe auch: Planbestimmung

Auch: Topdown-Planung. Bankplanungsverfahren, bei dem die Planung hierarchisch von oben nach unten - Top to Down - erfolgt: Die Bankgeschäftsleitung fixiert die Unternehmensziele, die unternehmenspolitischen Massnahmen und die Rahmenpläne. Die nachgeordneten Instanzen müssen diese Vorgaben für ihre Bereiche in detaillierte Teilpläne umsetzen.

(Top-down-Planung) Planungsmethode, bei der in der Hierarchie einer Organisation von "oben" nach "unten" geplant wird. Die Managementspitze legt dabei — meist nach Vorarbeit einer zentralen Planungsabteilung die grundlegenden Ziele und Richtlinien in Form eines Planungsrahmens fest. Den nachgeordneten Linienmanagern und Stäben fällt dann die Aufgabe zu, diese globalen Pläne zu konkretisieren und die Details festzulegen. Der Ausdruck "retrograde Planung" kommt von da her, dass, von einem gewünschten Endergebnis ausgehend, rückwärts schreitend überlegt wird, welche Massnahmen zu dessen Erreichung getroffen werden müssen. Diesem Planungsverfahren wohnen schwerwiegende Nachteile inne: · Die obersten Ziele werden nicht geplant, sondern ohne ausreichendes Feedback über die Realisierungschancen gesetzt. · Um ein ständiges Scheitern zu vermeiden, werden Ziele konservativ fomuliert, weil jeder progressive Zug ohne Kenntnis der Detailmassnahmen nur als Schuss ins Blaue gelten könnte. · Die Mitarbeiter werden zwar an der Planerstellung beteiligt, aber sie bekommen Vorgaben, die sie nicht korrigieren können. Damit werden ihr kritisches Potential nur z. T. genutzt und ihre Motivation zur Umsetzung der Zielvorgaben beeinträchtigt. · Der dritte Aspekt wird häufig noch dadurch verstärkt, dass dieses Planungsverfahren die Zentralisierung begünstigt und damit die Partizipation der Mitarbeiter quantitativ und qualitativ vermindert. Da das unter den ersten beiden Punkten beschriebene Dilemma auch der Planungsabteilung bewusst ist, wird sie die grundlegenden Ziele durch stärkere Detailplanung selbst auf ihre Realisierbarkeit hin prüfen. Da sie jedoch in den Details über ein wesentlich geringeres Know how verfügt als die damit regelmässig befassten Mitarbeiter, sinkt nicht nur deren Motivation bei grösserer Zentralisierung, sondern es leidet auch das Niveau der Pläne darunter. · Sollen eine Zentralisierung der Planung vermieden und eine breitere Beteiligung angestrebt werden, können die globalen Zielvorgaben nur äusserst vage sein, und die Konkretisierung wird stark von den Werten und Bedürfnissen der beteiligten Mitarbeiter gefärbt. Damit wird auch der diesem Planungsverfahren zugeschriebene Vorteil aufs Spiel gesetzt: Von der retrograden Planung erhofft man sich eine konsequente Orientierung an den obersten Unternehmenszielen. Diese wird aber entweder durch die geringe Motivation der Mitarbeiter bei verstärkter Zentralisierung oder durch eigenwillige Auslegung bei vager Zielvorgabe gefährdet. Eine Methode, die den Bedürfnissen der betroffenen Menschen stärker Rechnung trägt, ist die progressive Planung. Literatur: Wild. J., Grundlagen der Unternehmungsplanung, 3. Aufl., Opladen 1981.

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