Strategie des geplanten organisationalen Wandels. Sie zielt nicht nur auf eine Erneuerung der Organisationsstruktur, sondern auch auf eine Änderung des Problemlösungsverhaltens von Menschen in Organisationen durch reaktives und proaktives Lernen im interpersonellen Kontext. Sie räumt den Betroffenen Mitspracherechte bei der organisatorischen Gestaltung ein und bietet somit „Hilfe zur Selbsthilfe“. Organisationsentwicklung verfolgt zwei gleichrangige und interdependente Zielsetzungen: Ein Anwachsen der Effektivität der Organisation, d. h. die Erhöhung von Flexibilität, Veränderungs- und Innovationsbereitschaft in der Organisation, eine erhöhte Transparenz der relevanten Zielsetzungen sowie die Verbesserung der Verwendung der eingesetzten Mittel; (b) Eine Erhöhung der Entsprechung zwischen organisatorischen Praktiken und persönlichen Zielsetzungen der Organisationsmitglieder, d.h. die Vermehrung der Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentfal- tung, Selbstverwirklichung und Demonstration interpersonaler Kompetenz. OE wird meistens von externen Beratern, sog. change agents, durchgeführt, die als Experten für die Initiierung von Lernprozessen zu sehen sind. Gute Berater leisten Hilfestellung bei der Problemdiagnose und machen sich im Verlauf ihrer Tätigkeit durch die Stabilisierung von Veränderungen selbst überflüssig. Jeder planvolle Wandlungsprozeß hat nach Lewin drei Phasen: “Unfreezing“, d.h. das Auftauen des gegenwärtigen Gleichgewichts zwischen retardierenden (restraining forces) und akzelerie- renden Kräften (driving forces). In dieser Phase sollen die vorhandenen Vorstellungen und Verhaltensweisen zunächst als Problem erkannt werden und es muss die Fähigkeit geschaffen werden, diese zu artikulieren. “Change“, d.h. das Bewegen zu einem neuen Gleichgewicht. Die in der Phase des Auftauens gewonnenen Erkenntnisse werden bei der Planung der durchzuführenden Maßnahmen und der anschließenden Kontrolle berücksichtigt. “Freezing “, d. h. das Stabilisieren des neuen Gleichgewichtes. Die neuen Verhaltensweisenwerden zur Gewohnheit, die Beteiligten gewinnen Sicherheit in diesem Verhalten und die organisationale Struktur folgt diesen neuen Problemlösungen nach. OE-Techniken setzen sowohl auf der Ebene der Individuen als auch auf der Ebene der Organisation an. Im erstgenannten Fall befassen sie sich ausschließlich mit personalen und sozialen Problemen der Individuen bzw. informeller Gruppen ohne direkten Bezug zu den Problemen der Organisation („back home“, „here n’now“). Bekannte Beispiele sind Laboratoriumstraining, sensitivity groups, encounter groups. Die zweite Gruppe von Techniken zielt auf die Entwicklung des Verständnisses und der Selbststeuerungsfähigkeit von Prozessen im zwischenmenschlichen Bereich. Zur Anwendung gelangen hier Methoden wie das managerial grid, survey feedback, Prozeßberatung oder kontingenztheoretische Ansätze. Literatur. Lewin, K., Group decision and social change, in:Maccoby, E. E.;Newcomb, T. M.;Hart- ley, (Hrsg.), Readings in social psychology, Aufl., New York 1958. Staehle, W.H., Management, 6. Aufl., München 1991, S. 846 ff.
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