strategische Planung

Für einen Planungszeitraum von drei bis fünf Jahren wird die langfristige Rahmenplanung (Rahmenplanung, langfristige) näher bestimmt. Im Vergleich zur operativen Planung (operative Planung) lässt sich die strategische Planung durch bestimmte Merkmale abgrenzen. Die strategische Planung entstand in den Siebzigerjahren als Reaktion auf die zunehmende Komplexität und Dynamik der Märkte. Neue Technologien, neue Produkte, rasch sich veränderndes Konsumverhalten, zunehmende Bedeutung der Marktgestaltung und Internationalisierung sind Faktoren, die auch heute das Umfeld unternehmerischer Tätigkeit charakterisieren. Dadurch entstehen für das Unternehmen immer mehr Chancen, aber auch Risiken. Die strategische Planung versucht diesen Veränderungen Rechnung zu tragen, indem Methoden eingesetzt werden, die diskontinuierliche Entwicklungen und darauf basierende Chancen und Risiken frühzeitig erkennen helfen. Darauf aufbauend werden Märkte und Produkte identifiziert und eine geeignete Strategie gewählt, die den künftigen Erfolg des Unternehmens erhalten und ausbauen soll. Beispiel eines Elements der strategischen Planung ist das Ziel einer Luftverkehrsgesellschaft, in fünf Jahren 50 Prozent der Buchungen über das Internet abzuwickeln. Die strategische Planung basiert auf Unternehmens- und Umweltanalysen, die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und der Konkurrenz untersucht und wichtige Veränderungen der Umwelt zu erkennen und einzuschätzen vermag. Methoden, die dabei eingesetzt werden, sind beispielsweise die GAP-Analyse, die Produkt-Markt-Matrix, der Produktlebenszyklus, die Portfolio-Analyse, die Kostenerfahrungskurve, Wertkette.

ist eine langfristige Unternehmensplanung, die sich vor allem auf die Planung von Zielen und Strategien bezieht. Sie umfaßt die Findung wünschenswerter und realisierbarer Zielsetzungen, die dazu notwendige Änderung des bestehenden Zielsystems, den dazu notwendigen Mitteleinsatz und die zu ergreifenden globalen Maßnahmen zur Erreichung der Zielsetzungen. Dazu ist eine Analyse der Stärken und Schwächen, der Chancen und Gefahren notwendig (SOFT-Analyse). Die Kontrolle der entwickelten Plangrößen und die Einleitung von Revisionen und Anpassungsmaßnahmen ist Aufgabe des strategischen Controlling. Teilweise wird strategische Planung auch als Teilbereich des strategischen Controlling definiert. Gliederung des Planungsstoffes. Generell besteht die Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung darin, die Existenz des Unternehmens durch Erhaltung und Schaffung langfristig wirksamer Erfolgspotentiale (Vorsteuergrößen des Gewinns) zu sichern. Als Phasen des strategischen Planungsprozesses sind zu unterscheiden:

1. Festlegung der strategischen Ziele (dabei ist auf Vereinbarkeit mit der strategischen Grundhaltung und der Unternehmenskultur zu achten)

2. Analyse des Planungsfeldes, d.h. der herrschenden strategischen Situation; dazu ist eine Umfeldanalyse vorzunehmen, die die Märkte, die Branchenstruktur, das wirtschaftliche, rechtliche und gesellschaftliche Umfeld durchleuchtet, Chancen und Gefahren herausstellt und ihre Wirkungen auf die Attraktivität des jeweiligen Geschäftsfelds/Marktes bewertet. Ebenso hat eine Unternehmensanalyse zu erfolgen, die die Stärken und Schwächen des Unternehmens bzw. einzelner strategischer Geschäftseinheiten im Vergleich zur Konkurrenz darzulegen hat. Altere Instrumente der strategischen Analyse sind z.B. die Gap-Analyse, die strategische Bilanz, die SOFT-Analyse und die Produktlebenszyklusanalyse. Neuere Instrumente bauen auf Portfolio-Konzepten auf, die die Umfeld- und die Unternehmenskomponente zugleich erfassen.

3. Ableitung von Strategien für das Gesamtunternehmen und strategische Geschäftseinheiten. Dies kann grob auf der Basis von - Normstrategien aus den Portfolio-Positionen erfolgen, bedarf aber regelmäßiger Anpassungen an spezifische Gegebenheiten. Insbesondere sind innerbetriebliche Restriktionen zu beachten.

4. Umsetzung der Strategien in Handlungsprogramme.

Die strategische Planung ist eine langfristige Planung. Sie ist Aufgabe der Unternehmungsführung. Aufgrund der strategischen Planung werden die langfristigen Unternehmungsziele gesetzt und strategische Entscheidungen getroffen. Als strategische Entscheidungen sind insbesondere alle Entscheidungen zu betrachten, die festlegen, welche Produkte produziert und auf welchen Märkten diese abgesetzt werden sollen. Die Aufgabe der strategischen Planung besteht dann darin, solche Entscheidungen vorzubereiten und zieladäquate Maßnahmen zu bestimmen.

Der strategischen Planung kommt die Aufgabe zu, grundsätzliche Handlungskonzepte zu entwickeln, wie ein Unternehmen seine zentralen Ziele erreichen soll. Dabei kann man strategische Planungsentscheidungen dadurch charakterisieren:

- dass sie von besonderer Bedeutung für die Vermögens- und/oder Erfolgsentwicklung des Unternehmens sind

- dass sie wegen der besonderen Verantwortung für das gesamte Unternehmen aus dem Gesamtzusammenhang zu treffen sind

- dass sie grundsätzlich von der obersten Unternehmensführung zu fällen sind

- dass sie auf lange Sicht gelten und von relativ geringer Häufigkeit sind (vgl. Hahn, 1996, Strategische Planung 100f.; Kühn/Grünig, 1998).

Die strategische Planung befasst sich primär mit der langfristigen Planung von Strategien für bestimmte Produkt-Markt-Kombinationen (Geschäftsfelder) und damit verbunden mit Plänen, die sich mit der Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen beschäftigen und die letztlich die langfristige Programmplanung bestimmen. Obwohl die strategische Planung eindeutig auf die Gesamtunternehmung ausgerichtet ist, zerlegt sie diese aus Gründen der Komplexitätsreduktion in weniger komplexe Segmente, die strategischen Geschäftsfelder, welche auf Produkt-Markt-Kombinationen beruhen (vgl. Wöhe, 2000, Strategische Planung 138f.). Hierbei muss die strategische Planung die Aspekte Umwelt, Unternehmen und Unternehmensziele beachten (vgl. Ziener, 1985, Strategische Planung 97). Man kann sie in drei Arbeitsschritte einteilen (vgl. Macharzina, 1999, Strategische Planung 210ff.):

1. Strategisch orientierte Gegenwarts- und Zuhmjtsbeurteilung: Ziel ist es, die Entwicklung interner und externer Rahmenbedingungen der Strategieformulierung zu prognostizieren. Instrumente, die in dieser Phase eingesetzt werden können, sind die Umweltanalyse, die Unternehmensanalyse, die Analyse der Wertkette, die Branchenanalyse und die Konkurrenzanalyse, die Chancen-Gefahren-Analyse, die GAP-Analyse und die strategische Frühaufklärung (Früherkennung, strategische).

2. Entwicklung der strategischen Stoßrichtimg: In diesem Schritt wird die grundlegende Aktions- bzw. »Marschrichtung« des Unternehmens bestimmt. Konkrete Strategien werden auf dieser Prozessstufe noch nicht entwickelt. Als Instrumente sind die Space-Analyse, das Produkt-Markt-Matrix-Konzept (Ansoff-Matrix), die SWOT-Analyse, das Market-Boundary-Definition-Konzept, das strategische Spielbrett sowie die Misfit-Analyse zu nennen.

3. Formulierung der Produkt-Markt-Strategie: In diesem Schritt werden die künftigen Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, die zu bearbeitenden Zielmärkte (Marfetauswahl) sowie der Ressourcentransfer zwischen den Strategischen Geschäftseinheiten festgelegt. Als Instrumente sind die Portfolio-Analyse, das Technologie-vortfolio, das Ökologie-Portfolio und das Länderj)ortJolio zu nennen.

Das Gegenstück zur strategischen Planung ist die operative Planung. Hierbei werden konkrete Maßnahmen zur Realisierung der Strategien in den einzelnen operativen Einheiten festgelegt (vgl. Kreikebaum, 1997, Strategische Planung 211), d.h. die operative Planung hat die Aufgabe, die im Rahmen der strategischen Planung festgelegten Maßnahmen unter Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen in einzelne Handlungsfolgen aufzuspalten. Operative Pläne sind deshalb detaillierter und präziser als strategische Pläne; ihr Zeithorizont ist notwendigerweise auf einen überschaubaren Zeitraum begrenzt.

Erschwerte Marktbedingungen (stagnierende bzw. rückläufige Märkte) machen mehr denn je ein geplantes unternehmerisches oder - wie man auch sagen kann - konzeptionsorientiertes Handeln notwendig. Grundlage eines solchen Handelns sind Konzeptionen im Sinne umfassender gedanklicher Entwürfe für alle unternehmerischen Aktivitäten. Sie bauen auf drei zentralen konzeptionellen Ebenen auf: der Ziel-, der Strategie- und der Massnahmen-Ebene (vgl. Abb.). Aufbau und Inhalte von Konzeptionen Aufgabe von Strategien bzw. der strategischen Planung ist die Festlegung der einzuschlagenden "Route" für die Zukunftssicherung des Unternehmens. Strategien kommt insoweit eine zentrale Lenkungs- und Kanalisierungsfunktion für alle laufenden (operativen) Massnahmen zu. Sie erfüllen zugleich eine wichtige Scharnierfunktion zwischen den Zielen einerseits und den operativen Massnahmen andererseits. Spezifisches Kennzeichen der strategischen Planung ist ihre mittel- bis langfristige Orientierung. Entscheidend dabei ist ihr strukturbestimmendes Element, d. h. sie stellt die alles unternehmerische Handeln prägende Grundsatzplanung dar. Art, Umfang und Richtung der strategischen Massnahmen werden in der strategischen Rahmenplanung festgelegt, an der dann alle Teil- bzw. Detailplanungen ausgerichtet werden. Insoweit kann man neben der übergeordneten Unternehmensstrategie folgende wichtigen funktionsorientierten Strategiebereiche unterscheiden: Absatz-, Pro- duktions-, Forschungs- und Entwicklungs-, Beschaffungs- und Finanzierungsstrategien. Sie alle leisten wichtige Erfolgsbeiträge entlang der Wertschöpfungskette. Ausgangspunkt jeder strategischen Planung in marktwirtschaftlichen Systemen (zumal unter erschwerten Marktbedingungen) ist und muss die strategische Marketingplanung sein. Marketing im Sinne einer umfassenden "Führungsphilosophie" heisst nichts anderes als die bewusste Führung des gesamten Unternehmens vom Markt her. Der Markt stellt die eigentliche "Front" des Unternehmens dar, auf die letztlich alle Unternehmensaktivitäten gerichtet sind, um die Ziele zu realisieren. Die strategische Marketingplanung bestimmt daher zwangsläufig den generellen Unternehmenskurs. Für die Festlegung dieses zentralen Kurses können drei wichtige Orientierungspole unterschieden werden (vgl. Abb.). Orientierungspole für die Festlegung des Unternehmenskurses Potentiale bzw. Widerstände des Marktes strategische Planung

Erfolgsfaktoren Ressourcen des (" Stärken " ) des Unternehmens Unternehmens Bei der Erarbeitung des marktstrategisch orientierten Generalkurses, der gleichsam den Aussen-Kurs des Unternehmens festlegt, müssen Markt- und Unternehmensmöglichkeiten verglichen und auf einen gemeinsamen, unternehmensindividuellen Nenner gebracht werden (Entwurf einer Unternehmensvision). Die strategische Planung ist jedoch nur dann vollständig und für die mittel- und langfristige Steuerung des Unternehmens tauglich, wenn auch der Innen-Kurs des Unternehmens entsprechend fixiert wird. Dabei sind vielfältige Nahtstellen und Abhängigkeiten zwischen Innen- und Aussen-Kurs zu berücksichtigen. Angesichts der immer schnelleren Veralterung von Produkten (Lebenszykluskurve) kommt es vor allem darauf an, auf der Basis eines geeigneten Forschungs- und Entwicklungskonzepts die Voraussetzungen für ein stets ausgewogenes Produktprogramm. (Portfolio-Planung, Geschäftsfeldplanung) zu schaffen. Darüber hinaus wird heute die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in hohem Masse auch vom Produktionskonzept bzw. von den Produktionskosten bestimmt, die ihrerseits von Absatzmenge und strategische Planung

"Philosophie" "Struktur" " Prozess" Charakteristika der drei Stufen: zunehmende Konkretisierung bzw. Detaillierung Marktanteil abhängig sind (PIMS-Modell, Erfahrungskurve). Bei der strategischen Planung kommt es also — trotz einer bestimmten systembedingten Dominanz der strategischen Marketingplanung — auf die gesamtkonzeptionelle Einheit und Ausgewogenheit (strategisches Schnittstellenmanagement) an. Literatur: Becker, J., Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, 4. Aufl., München 1992. Hahn, D./Taylor, B. (Hrsg.), Strategische Unternehmungsplanung, 4. Aufl., Heidelberg, Wien 1986. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt a. M. 1986.

Die strategische Planung als Kern der strategischen Führung beinhaltet die Definition von Ziel und Aktionsräumen, die ein Unternehmen zur Sicherung bestehender und / oder zur Erschließung neuer Erfolgspotentiale bis zum Planungshorizont durch spezifische Operationen wahrnehmen und ausfüllen will. Sie impliziert Entscheidungen über die allgemeine Mission (das Sachziel) des Unternehmens sowie über seine dabei verfolgten speziellen (formalen) Ziele, über die zu ihrer Realisierung notwendigen Strategien (i. S. v. Verhaltensweisen) und Maßnahmen, über Entscheidungsregeln (i. S. v. »policies«) zur Beschaffung und Verwendung der für die Leistungserstellung erforderlichen Ressourcen und über Organisationsstrukturen, die ihrerseits den Ablauf und die Koordination von Entscheidungsprozessen determinieren.
Grundsätzlich sind alle Wichtige n Unternehmenspolitischen Entscheidungen, die das Geschehen im Unternehmen und vor allem in seinen Umweltbeziehungen nachhaltig bestimmen, Gegenstand der strategischen Planung. Der Artige Entscheidungen beziehen sich etwa auf das Verteidigen bestehender oder das Erschließen neuer Märkte, auf Produkt und Verfahrensinnovationen, auf die langfristige Ressourcensicherung und -ent-wicklung, auf notwendige Reorganisationen usw.
Die strategische Planung dient primär der besseren Beherrschung und Gestaltung der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt. Dabei wird versucht, die Entwicklung unkontrollierbarer Kräfte und kritischer Trends in der Umwelt zu antizipieren, in ihren möglichen Auswirkungen auf die Leistungspotentiale des Unternehmens zu beurteilen und wirkungsvolle Maßnahmen für preaktive Anpassungen zu konkretisieren. Zentrale Aufgabe der strategischen Führung ist die Formulierung einer Unternehmensstrategie. Diese bringt zum Ausdruck, wie ein Unternehmen seine Stärken gegenüber seinen Mitbewerbern entwickeln und zur Nutzung von Chancen bzw. zur Vermeidung von Gefahren aus der Umwelt einsetzen will, und zwar mit der Zwecksetzung, einen relativen Wettbewerbsvorteil zu erringen und zu erhalten. Strategische Probleme sind von komplexer und dynamischer Natur. Ihre Lösung läßt sich nur in mehreren Schritten erreichen. Demzufolge umfaßt die strategische Planung eine Menge unterschiedlicher Aktivitäten, die in mehreren interdependenten Prozeßphasen (angefangen von dem Hinterfragen der strategischen Grund haltung, über die Analyse des Planungsfeldes, der Ziel und Programmentwicklung und der Umsetzung der Planung bis hin zur Überwachung der Planung; vgl. Abbildung S. 869) auszuführen sind. Der Aufgabeninhalt der einzelnen Prozeßschritte betrifft Fragen der folgenden Art:
Was sind unsere Unternehmenspolitischen Missionen und Grund prinzipien? Wieweit haben wir sie realisiert?
Wo stehen wir heute, d. h. wie sehen die gegenwärtige Umweltsituation und Unternehmensposition aus?
Was sollten unsere Geschäfte von morgen sein?
Welche Gefahren warten auf uns und welche Chancen bieten sich uns?
Wo konkret wollen wir bis zum Ende des Planungshorizonts angelangt sein?
Wie können wir dieses Ziel erreichen und was müssen wir dafür jetzt tun?
Welche Fortschritte haben wir gemacht; haben sich die Bedingungen in zwischen verändert und müssen wir Anpassungen vornehmen?
Die Beantwortung dieser Fragen ist für jedes Unternehmen, unabhängig von seiner Größe, bedeutsam. Sie erfordert nicht notwendig einen komplizierten Apparat, wiewohl die strategische Planung in Groß Unternehmen heute kaum noch ohne ein explizites Planungssystem auskommt. Hier sind an der Zielformulierung, Strategieentwicklung und -Umsetzung jeweils mehrere Führungsebenen beteiligt, nämlich die Ebene der Unternehmensführung, wo überdas gesamte strategische Portfolioentschieden wird, die Ebene der Sparten, wo Strategien für einzelneGeschäftsfelder oder eine Familie vonGeschäftsfeldern entwickelt werden, und die funktionale Ebene, wo diestrategischen Programme bezüglichder Komponenten Forschung und Entwicklung, Fertigung, Beschaffung, Absatz, Finanzierung usw. anzufertigen sind.

strategische Bankplanung.

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