Kernkompetenzen

die aus optimalen Ressourcenkombinationen bestehende Stärke eines Unternehmens nicht nur im internen Vergleich, sondern auch gegenüber der Konkurrenz.

Kernkompetenz ist die Fähigkeit, etwas, wofür es einen Markt gibt, besser zu können als andere. Darin liegt ein strategischer Vorteil, weshalb die "Konzentration auf die Kernkompetenz(en)" eine häufige Unternehmensstrategie vor allem in schwierigen Zeiten ist.

Der Kontext ist ähnlich der Überlegungen zur Mitarbeiterführung: Welche Aufgabe soll der Mitarbeiter übernehmen mit welcher ihm anvertrauten Kompetenz und welche Eignungsbeurteilung lässt sich gewinnen. Die Führungs-Kontroll-Frage lautet auch gerne: Habe ich jetzt den richtigen Mann/ die richtige Frau auf dem richtigen Platz ? Dieses Prinzip gilt auch für das gesamte Unternehmen.

Wie heißen die Unternehmensaufgaben, gerne auch mit Leitbild/ Vision bezeichnet, und wie steht es um das Begabungsprofil im Unternehmen. Also welche Eignung besitzt die Unternehmung für welche Geschäftsfelder, wobei die Eignungen immer in den beteiligten Menschen ruhen.

Deshalb ist Kernkompetenz auch eine Frage von Wissensmanagement; also lässt sich umformen, aktivieren, was an Wissen und Kenntnissen in einem Gesamtteam von Mitarbeitern enthalten ist.

Kernkompetenzen stellen also eine Art strategischen Kern der Unternehmung dar und umfassen Wettbewerbsvorteile (competitive advantages), die aber auch vom Kunden wahrgenommen werden und wo man selber der Mitbewerberschaft gegenüber als überlegen eingestuft wird. Kernkompetenzen müssen dauerhaft und nicht so leicht zu imitieren oder zu substituieren sein. Und Kernkompetenzen müssten möglichst vielfältig einsetzbar sein.

Kernkompetenz ist z.B. auch, kontinuierlich Verbesserungsprozesse einzuführen.

In der Gesundheitswirtschaft:

Synonym für Core Competence (engl.).

Erstmals 1990 von C.K Prahalad, Gary Hamel1 in die Management-Theorie eingeführter Begriff, der die zentralen Fähigkeiten und Fertigkeiten und das dazu gehörige Wissen eines Unternehmens oder einer Organisation beschreiben soll. In der heutigen Nutzung des Begriffes werden damit vor allem die Kompetenzen bezeichnet, die ein Unternehmen befähigen, seine Produkte bzw. Dienstleistungen besonders gut zu erstellen. „Gut“ meint dabei sowohl hohe Qualität als auch Preisgünstigkeit. In der Kernkompetenz wird auch der zentrale differenzierende Faktor im Wettbewerb zu anderen Unternehmen und Organisationen gesehen.

In der Diskussion um Wirtschaftlichkeit auf dem Gesundheitsmarkt wird Kernkompetenz aber auch dazu benutzt, um solche Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissensbestandteile zu identifizieren, die notwendigerweise direkt im Unternehmen selbst vorgehalten werden müssen, um das Produkt oder die Dienstleistung erstellen zu können. Alle nicht zur Kernkompetenz eines Unternehmens gehörenden Bereiche können demgemäß prinzipiell auch ausgegliedert und von Zulieferern bzw. Subunternehmen erbracht werden.

Gemäß dieser Einschätzung gehören das ärztliche und pflegerische sowie das Management-Know How zu den Kernkompetenzen eines Krankenhauses. Andere Bereiche wie Reinigung, Catering etc. können demgemäß ausgegliedert werden. Allerdings ist diese Auffassung nicht unumstritten. Wie das Beispiel vieler US-amerikanischer Krankenhäuser zeigt, kann auch das medizinische Know How durchaus durch Verträge mit niedergelassenen Ärzten zugekauft werden und muss nicht unbedingt in eigenem Personal vorgehalten werden.

Bei der Integrierten Versorgung wird außerdem die Koordination verschiedener Leistungsangebote und Leistungserbringer zu einer Kern-Fähigkeit der IV-Organisation. Manche Fachleute gehen so weit, dass sie in der Koordinationsfunktion die Kernkompetenz von spezialisierten IV-Anbietern sehen. Dabei hat der IV-Anbieter die Klammer-Funktion zwischen Kostenträgern einerseits, Leistungserbringern andererseits und schließlich den Versicherten bzw. Patienten auf der dritten Seite.

(im Strategischen Management). Der Begriff der Ressourcen bzw. Kernkompetenzen ist vor allem mit den RB V-Ansätzen (Ressource Based View nach Prahalad und Hamel) aufgekommen. Die einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Rssourcen und insbesondere die Kernkompetenzen wurden als eigentlicher „Enabler” von erfolgsversprechenden Wettbewerbsstrategien verstanden. Kernkompetenzen sind dabei diejenigen Ressourcen, welche für ein Unternehmen wirtschaftlich wertvoll, selten, nicht imitierbar und von der Organisationstruktur genutzt werden können (VRIO-Kriterien von Barney (1991): V = valuable, R = rare, I = inimitable, 0 = organizationally oriented). Ressourcen eines Unternehmens haben sowohl materiellen wie auch immateriellen Charakter. Diese Ansätze erhalten erst mit dem Value Based Management (VBM) den eigentlichen Rahmen, was als „wertvoll” verstanden werden kann. Mit dem RBV-Ansatz war es ursprünglich nicht möglich, den Wertbeitrag der Unternehmensprozesse genau darzustellen. Siehe auch Strategisches Management (mit Literaturangaben).

Literatur: Barney, J. B. (1991): Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120; Prahalad, C. K., Hamel, G: The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review 1990.

(allgemeine Charakterisierung). Eine Kernkompetenz ist eine spezifische Fähigkeit eines Unternehmens, durch die es sich von anderen Unternehmen wesentlich unterscheidet. Kernkompetenzen stellen betriebswirtschaftlich notwendige Funktionen dar, die durch strategische Erfolgsfaktoren charakterisiert sind. Sie beinhalten spezielles Know-how, das einen vorhandenen Markt sichert oder einen potenziellen Zugang zu neuen Märkten ermöglicht. Der Vorteil besteht in der Differenzierung gegenüber Wettbewerbern. Eine weitere Charakterisierung einer Kernkompetenz besteht in der Schwierigkeit für Wettbewerber, diese zu kopieren oder zu imitieren. Kernkompetenzen sichern die Existenz des Unternehmens langfristig. Outsourcing kommt nicht in Betracht.

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