Management-Entscheidungen

Eine zentrale Management-Aufgabe ist das Treffen von Entscheidungen. Entscheidungen stellen Willensakte dar, bestimmte Handlungen zu vollziehen oder eine geforderte Handlung zu unterlassen. Für das Management ergeben sich drei Typen von Entscheidungen:
· Personalentscheidungen,
· Zielentscheidungen,
· Sachentscheidungen,
Bei allen Entscheidungstypen können Routine-und Innovationsentscheidungen auftreten. Routineentscheidungen sind gleichartige, sich über einen längeren Zeitraum hinziehende und wiederkehrende Entscheidungen, z.B. die Genehmigung von Urlaub, die Inanspruchnahme von Spesenvorschüssen, die Entscheidung über Sonderschichten. Routineentscheidungen sind durch ein Netz von Verwaltungsvorschriften geregelt, man spricht daher auch von strukturierten Entscheidungen: Es besteht ein genau definierter Ablauf des Entscheidungsvollzugs.
Für Innovationsentscheidungen liegt demgegenüber kein Programm vor. Sie sind entsprechend den kreativen Fähigkeiten des Entscheiders zu lösen. Man spricht von unstrukturierten Entscheidungen oder auch von Problemlösungsentscheidungen.
Daneben sind auch teilstrukturierte Entscheidungen möglich, bei denen zwar eine Kenntnis der grundsätzlichen Entscheidungsparameter vorhanden ist, aber keine exakte Vorschrift für das Entscheidungsprogramm existiert.
Grundsätzlich gilt die Faustformel: “Entscheiden heißt: zwischen Alternativen zur Erreichung eines Zieles auswählen.” Dies erfordert:
· Kenntnis des Zieles
· Kenntnis der Alternativen und der verfügbaren Mittel für die Zielerreichung
· Abschätzung der Folgen (Risiken) der Entscheidung
· Motivation der Durchführungsorgane der Entscheidung.
Gleichgültig, ob eine Routineentscheidung oder eine echte dispositive (innovative) Leistung im Entscheidungsprozess erbracht werden muss, immer sind mindestens zwei Alternativen erkennbar: Unterlassen einer Handlung oder zweckorientiertes Handeln.

Management-Entscheidungen

Der Entscheidungsprozess beschreibt eine Phasenfolge (Prozeßstufen) von Aktivitäten, die aufeinander abgestimmt von verschiedenen Personen mit unterschiedlichen Methoden organisatorisch unter der Leitung des Entscheidungsträgers (und damit des Verantwortlichen) realisiert werden. Grundsätzlich ist zu trennen in:
In der Phase der Entscheidungsvorbereitung überwiegen die - Fachpromotoren (Expertenwissen). Sie stellt eine typische - Stabsarbeit dar, und das Ergebnis sollte ein transparentes, vollständiges Paket möglicher Alternativen für den Entscheider sein. Als Teilaufgaben für die Entscheidungsvorbereitung gelten:
· Informationssuche und Informationsbewertung mit dem Ziel der Situationsbewertung;
· Informationsaufbereitung und -verarbeitung zu betriebswirtschaftlichen - Kennziffern;
· Auswahl der überhaupt möglichen Alternativen und deren Bewertung im Hinblick auf das Risiko der Zielerreichung;
· Abschätzung des Aufwands für die Entscheidungsrealisierung;
· Dokumentation der Ergebnisse und Information des Entscheiders.
Die Phase des Entscheidungsvollzugs bedeutet für den Entscheider Kontrolle.
Die Güte der Alternativen hat einen unmittelbaren Einfluss auf die Güte der Entscheidung und auf das Ergebnis. Um optimale Alternativen zu erkennen, lassen sich - Kreativitätstechniken einsetzen. Untersuchungen haben ergeben, dass viele - Manager eine “Ein-Alternativen-Präferenz” besitzen: Sie halten an der zuerst und unmittelbar vorgebrachten Alternative fest und mißbrauchen alle weiteren Aktivitäten dazu, diese Alternative zu stützen.
Mit der Alternativenwahl verbunden ist stets die Alternativenbewertung, d.h. die Berechnung von Eintrittswahrscheinlichkeiten eines gewünschten Erfolgs im Verhältnis zum Aufwand seiner Realisierung.
Hilfreich bei der Alternativenbewertung ist oft eine - Nutzwertanalyse, die als eine Methode der mehrdimensionalen Bewertung von Alternativen auf folgendem Vorgehen basiert:
(1) Aufstellen eines Zielkatalogs.
(2) Bewertung dieser Ziele: Dabei handelt es sich um eine relative (ordinale) Bewertung, bei der die Summe der Zielwerte einen konstanten Betrag ergeben muss.
(3) Auswahl relevanter Alternativen.
(4) Bewertung der Alternativen nach Maßgabe der Zielerfüllung: Entweder in Form einer Zielerfüllungswahrscheinlichkeit je Ziel oder als Vergleich aller Alternativen, wobei dann die Summe der Zielerfüllungsgrade jeweils einen konstanten Wert ergeben muss.
(5) Messende Bewertung: Der Zielwert, multipliziert mit dem Zielerfüllungsgrad, ergibt den Wert je Ziel, die Summe der Werte für alle Ziele den Wert der Alternative.
Vor allem in Entscheidungsprozessen, in denen das persönliche Verhalten des Managers eine entscheidende Rolle spielt, können - kognitive Dissonanzen auftreten.

Vorhergehender Fachbegriff: Management-by-Technik | Nächster Fachbegriff: Management-Erfolgsrechnung

Diesen Artikel der Redaktion als fehlerhaft melden & zur Bearbeitung vormerken

Weitere Begriffe : Arbeitsweltgestaltung | Aktie mit Rückzahlungsversprechen | Lokalwerte

Praxisnahe Definitionen

Nutzen Sie die jeweilige Begriffserklärung bei Ihrer täglichen Arbeit. Jede Definition ist wesentlich umfangreicher angelegt als in einem gewöhnlichen Glossar.

Marketing

Definition

Konditionenpolitik

Fachbegriffe der Volkswirtschaft

Die Volkswirtschaftslehre stellt einen Grossteil der Fachtermini vor, die Sie in diesem Lexikon finden werden. Viele Begriffe aus der Finanzwelt stehen im Schnittbereich von Betriebswirtschafts- und Volkswirtschaftslehre.

Investitionsrechnungen

Marktversagen

Umsatzsteuer