Manager

Im Börsenbereich bedeutet »Manager« etwas anderes als das, was man allgemein unter diesem Begriff versteht. Mit dieser Bezeichnung ist an der Börse die Bank, oder mehrere Banken, sog. »Management Group«, gemeint, die die Federführung und das Platzierungsrisiko (allein oder im Rahmen der »Underwriting Group«) bei einer Emission im Rahmen eines Konsortiums übernommen haben.

Nach einer Formulierung von Peter F. Drucker stellen die “industriellen Führungskräfte, die wir unter dem Begriff des Management zusammenfassen, ... innerhalb der industriellen Gesellschaft eine besondere und zwar führende Gruppe dar.” ... “Der unternehmerische Mensch, der Manager, bildet in jedem Unternehmen das dynamische, vorwärtsdrängende Element.”
Andererseits findet sich auch die Meinung, dass Management “ein bewunderungswürdiges Ergebnis einer weder lehr- noch lernbaren Führungskunst sei” - eine Auffassung, die durch eine 1970 veröffentlichte Studie von Carmen Lakaschus bestätigt wird, derzufolge 68 % der befragten Führungskräfte die Überzeugung vertraten, dass man “zur Führungskraft geboren sein muss und Führung nicht erlernen kann”, was eine elitäre Selbsteinschätzung ebenso deutlich macht wie die überhöhte Bewertung der persönlichen Führungsqualitäten. Dabei ließen nur 7 % der Befragten eine Neigung zur Fortschrittlichkeit und Zukunftsplanung erkennen.
Gemeinhin unterscheidet man drei Problembereiche, um das Erfahrungsobjekt “Manager” zu analysieren:
· die Abgrenzung und inhaltliche Beschreibung des Management-Begriffs;
· die Definition der objektiv ableitbaren Aufgaben des Managers innerhalb soziotechnischer Systeme;
· die Beschreibung der subjektiven Ausprägungen jener Personen, die derartig definierte objektive Aufgaben wahrnehmen wie z.B. Führungsstil und Führungsverhalten.
Vielfach werden spezielle subjektive Eigenschaften handelnder Personen mit objektiv gegebenen Aufgabenstellungen vermengt, was nicht selten die Ursache für eine negative Einstellung gegenüber dem Gesamtkomplex des Managements ist.
In der Managementlehre unterscheidet man daher:
· Organisationsspezifische Aufgabenstellungen und
· Verhaltensweisen jener Personen, die diese Aufgaben wahrnehmen.
Als Manager bezeichnet man eine Führungskraft, die gegenüber einer Gruppe von Menschen weisungsbefugt ist. Die Weisungsbefugnis resultiert aus einem Auftrag, der entweder von anderen Menschen vorgegeben (delegiert) wurde oder den sich die Führungskraft selbst zuweist. Führungskräfte mit Weisungsbefugnissen haben die generelle Aufgabe, an der Zielerreichung des Unternehmens dadurch mitzuwirken, dass sie Arbeitsgruppen anweisen, zielorientierte Verrichtungen auszuführen: “Führen bedeutet, Ziele zu setzen und diese mit Hilfe der Entfaltung von sachlichen wie menschlichen Leistungen anderer zu erreichen. Dazu müssen andere Menschen zu gemeinsamem Denken und Handeln miteinander und mit den Führenden gebracht werden.” (K. H. Neumann)
Ein “Nicht-Manager” ist demnach jemand, der vorwiegend auf Anweisung verrichtungsorientiert arbeitet. Führungskräfte sind dispositiv tätig. Sie treffen Entscheidungen zur gezielten Beeinflussung des Arbeitsverhaltens anderer, die operativ tätig sind. Die wichtigste Funktion des Managers ist die Mitwirkung an der Zielerreichung des Unternehmens im Rahmen geltender Regeln und Normen.
Da das Unternehmen eine Zielhierarchie verfolgt, sind unterschiedliche Zielaufgaben definierbar. So hat beispielsweise ein Vertriebsmanager eine andere Aufgabenstellung als ein Manager in der betrieblichen Kostenrechnung — aber beide leiten ihre Legitimation aus den Zielen “Kostenreduzierung” und “Umsatzsteigerung” ab, die letztlich auf das Generalziel Profitabilität zurückführbar sind.
Die Funktion des Managers besteht daher in der Mitwirkung an der Profitabilität, die jedes marktwirtschaftlich orientierte Unternehmen anstrebt. Die sich bei der arbeitsteiligen Realisierung dieses generellen Unternehmensziels ergebenden Führungsaufgaben unterscheidet man nach Fachgebieten (Unternehmensaufgaben), die sich jeweils bestimmten Unternehmensfunktionen (wie Vertrieb, Produktion, Finanzen, Personal) zuordnen lassen und nach der Kompetenz, d.h. nach den Machtbefugnissen der Führungskräfte. Dadurch lassen sich neben der funktionalen Gliederung auch verschiedene Machthierarchien, die Managementebenen definieren. Die Weisungsbefugnis des Managers gegenüber anderen Personen zur Durchsetzung bestimmter Teilziele des Unternehmens basiert auf der Erfüllung folgender Kriterien des Managements:
(1) Verfügungsgewalt: Die Mitwirkung an der Realisierung von Teilzielen des Unternehmens bedingt die Verfügungsgewalt (Macht) über Personen und Sachmittel. Die Disposition über Ressourcen (Ressource-Management) bezeichnet die Verfügung über einen Teil der betrieblichen Produktionsfaktoren (Betriebsmittel, Kapital, Information und menschliche Arbeitskraft). Mit der Verfügungsgewalt einher geht ein bestimmtes Mass an Verantwortung, die sich darin ausdrückt, dass mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen entsprechend dem ökonomischen Prinzip umzugehen ist.
(2) Entscheidungsbefugnisse: Das Treffen von Entscheidungen gilt als die herausragende Tätigkeit eines Managers. Man unterscheidet Routine-Entscheidungen als wiederkehrende, gleichartig ausführbare Entscheidungen, und Führungsentscheidungen. Routine-Entscheidungen werden nach einem festen Schema entsprechend einem einmal eingeübten Entscheidungsprozess (Programm) vollzogen. Sie werden lediglich aufgrund der definierten Verfügungsgewalt und Verantwortung vom Manager erledigt. Um Führungsentscheidungen geht es dort, wo durch eine neue Kombination der Produktionsfaktoren neue Möglichkeiten der Zielerreichung geschaffen werden. Führungsentscheidungen in diesem Sinne beziehen sich auf - Innovation. Innovative Entscheidungen entstehen durch:
· Neue Ziele (Zielentscheidungen): Zum Beispiel der Übergang von einem Monoprodukt zu einer diversifizierten Produktpalette.
· Neue Strategien (strategische Entscheidungen): Strategie als Mittel der Unternehmenspolitik wird überall dort angewandt, wo neue Methoden und Mittelkombinationen für die Durchsetzung der unternehmerischen Ziele eingesetzt werden.
· Neue Mittelkombinationen (Mittel-Entscheidungen): Die Produktionsfaktoren werden in bezug auf die Zielerreichung neu kombiniert, um eine höhere Profitabilität zu erzielen (z.B. Substitution menschlicher Arbeitskraft durch Maschinen).
(3) Machtausübung: Die a Machtausübung äußert sich vorwiegend in der Verfügungsgewalt gegenüber nachgeordneten (unterstellten) Personen und Instanzen.
(4) Akzeptanz: Die vom Management beeinflußten Ziele, Mittel und Aufgaben können nur dann reibungslos, konfliktfrei und wirtschaftlich verwirklicht werden, wenn die nachgeordneten Mitarbeiter die Entscheidungs- und Machtkompetenz des Managers anerkennen.
In der Gewinnung dieser Anerkennung zeigt sich ein wesentlicher Aspekt der Führungsleistung. Trotz konfliktärer muss es dem Manager gelingen, bei den Mitarbeitern die Akzeptanz seiner Entscheidungen zu gewinnen. Gelingt das nicht, kommt es in aller Regel zu Spannungen und langwierigen Personalauseinandersetzungen. Die Kriterien der Tätigkeit des Managers lassen sich nach H.-M. Schönfeld zusammenfassen:
a) das Treffen von Entscheidungen,
b) die Anleitung von Mitarbeitern, das Erteilen von Anweisungen und die Vertretung des Betriebes gegenüber Dritten (Verteilungs-, Personal-und Repräsentationsfunktion),
c) die Übernahme von Verantwortung.
Aus der Personal- und Sachverantwortung des Managers lassen sich sechs allgemeine Eigenschaften ableiten:
(1) Überzeugungskraft: Der Manager übernimmt
eine Vermittlerrolle insoweit, als er gegenüber den unterstellten Mitarbeitern seines Verantwortungsbereichs die Maßnahmen der Geschäftsleitung und deren Entscheidungen plausibel macht (Informationsaufgabe des Managers).
(2) Integrität: Aus der Weisungsbefugnis und der Machtausübung folgt, dass der Manager den Arbeitseinsatz und das Leistungsverhalten beeinflussen kann. Insbesondere bei der Entlohnung und Beförderung reagieren die Mitarbeiter sensibel, da dies deren dominierende Motivationsfaktoren sind. Ein weiterer Anspruch an die persönliche Integrität besteht in der Forderung nach Zuverlässigkeit.
Sachverstand: Mitunter wird die Meinung vertreten, ein “guter” Manager müsse nicht zwingend über Sachverstand in seinem Entscheidungsbereich verfügen. Wichtiger seien die Zielvorgaben und die Durchsetzungskraft seiner Entscheidungen. Aber eine ökonomisch sinnvolle
Mittelkombination sowie die Mittelzuordnung zu Sachaufgaben erfordert dennoch die grundsätzliche Kenntnis der Aufgaben. Manager ohne Sachverstand geraten leicht in die Abhängigkeit von Experten wie umgekehrt Manager mit zuviel Sachverstand der Gefahr ausgesetzt sind, Details beeinflussen zu wollen, wo grundlegende Orientierungen nötig sind. Der erforderliche Sachverstand betrifft zumindest:
· die Kenntnis der Teilaufgaben des unmittelbaren Entscheidungsbereichs und deren Zusammenhänge;
· die Fähigkeit, die gestellten Teilaufgaben in das Gesamtsystem der Unternehmenspolitik einzuordnen, um von da aus die Bedeutung und das Risiko abzuleiten;
· ein fundiertes Wissen über gruppendynamische, psychische und soziale Zusammenhänge, die bei der Zusammenarbeit von Menschen und Gruppen wesentlich sind.
(4) Problembewußtsein: Management bedeutet auch, ständig mit neuen Problemen konfrontiert zu werden. Problemlösungsfähigkeit erfordert - Kreativität.
(5) Entscheidungsfähigkeit: Entscheidungen zu treffen gilt als das dominierende Qualifikationsmerkmal des Managers.
Planungs- und Koordinationsfähigkeit: Die Vielfalt der den Unternehmenszielen vorgelagerten Teilziele und die daraus resultierenden Teilaufgaben erfordern eine intensive Planung und Koordination.

Manager

Arbeitsaktivitäts-Studien haben versucht, unvoreingenommen zu registrieren, was Manager konkret tun. Folgende Charakteristika der Managementarbeit ergaben sich:

1. Offene Zyklen: Die Arbeit hat keinen klar geschnittenen Anfang und kein eindeutiges Ende. Sie ist vielmehr durch das Lösen permanenter Probleme gekennzeichnet. Es sind dies Probleme, die sich nicht grundsätzlich lösen lassen, weil eine dynamische externe und interne Umwelt sie fortwährend aktiviert, wenn auch in unterschiedlichster Form.

2. Der Arbeitstag ist zerstückelt: Die Arbeit vollzieht sich nicht in einem geordneten, nach Phasen gegliederten Ablauf, sondern ist gekennzeichnet durch eine Vielzahl von Einzelaktivitäten, ad hoc-Gesprächen, ungeplanten Besuchen und einem ständigen Hin- und Herspringen zwischen trivialen Alltagsproblemen und Jahrhundertentscheidungen.

3. Verbale Kommunikation: Die meiste Zeit wird mit Gesprächen verbracht. In allen Studien zeigte sich übereinstimmend, dass der wesentliche Teil der Arbeit im Kontakt und über den Kontakt mit Menschen geleistet wird. In den vielen Untersuchungen gab es kaum einen Manager, der weniger als 70 % seiner Zeit für Gespräche verwandt hätte.

4. Fragen und Zuhören: Die Kontakte bestehen nur zum geringsten Teil aus Anweisungen, eine wesentlich größere Rolle spielen die Fragen, die der Manager stellt, das Zuhören und das Geben von Auskünften.

5. Ambiguität: Die Tätigkeit des Managers ist gekennzeichnet durch Komplexität und Ungewißheit. Die zu lösenden Probleme sind häufig schwer strukturierbar und stellen sich zumeist in
einer Form, wie sie vorher nicht bekannt war. In der Regel muss eine Entscheidung fallen, lange bevor alle benötigten Informationen gesammelt sind.
Vielfach wird das Tätigkeitsfeld eines Managers als durch drei Komponenten bestimmt beschrieben:
(1) Handlungszwänge (demands): Das sind alle Aktivitäten, die zu den fest umrissenen Pflichten eines Stelleninhabers gehören (Berichterstattung, Budgeterstellung, Gegenzeichnung von Briefen usw.).
(2) Restriktionen (constraints): Das sind Begrenzungen, die der Manager in seiner Tätigkeit erfährt. Sie können von innen oder von außen kommen. Begrenzungen der gemeinten Art stellen z.B. dar: Budgetlimits, Satzungen, Betriebsvereinbarungen, eingesetzte Technologien usw.
(3) Eigengestaltung (choices): Das ist der Aktivitätsraum, der frei gestaltet werden kann. Erst hier kann der Manager seiner Arbeit und seinem Umfeld durch sein Führungsverhalten, seinen Arbeitsstil, seine Konfliktlösungen einen Stempel aufprägen.
H. Mintzberg hat die Management-Tätigkeiten als Ausdruck der Erfüllung von zehn Rollen im Sinne generalisierter Verhaltenserwartungen interpretiert, die er als Kern jeder Managementaufgabe begreift. Die zehn Rollen sind nach drei Aktivitätsgruppen gegliedert: dem Aufbau und der Aufrechterhaltung interpersoneller Beziehungen, der Aufnahme und Abgabe von Informationen und dem Treffen von Entscheidungen:
A) Interpersonelle Beziehungen: 1) Galionsfigur: Die Darstellung und Vertretung der Unternehmung oder der Abteilung nach innen und nach außen. Der Manager fungiert hier gewissermaßen als Symbolfigur. Nicht die konkrete Arbeit, sondern seine Anwesenheit oder seine Unterschrift als solche sind hier von Bedeutung.
2) Vorgesetzter: Die Anleitung und Motivierung der unterstellten Mitarbeiter sowie deren Auswahl und Beurteilung.
3) Vernetzer: Der Aufbau und die Aufrechterhaltung eines funktionstüchtigen, reziproken Kontaktnetzes innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
B) Informationen: 4) “Radarschirm” Die kontinuierliche Sammlung und Aufnahme von Informationen über interne und externe Entwicklungen, insbesondere über das selbst aufgebaute “Netzwerk”.
5) Sender: Die Übermittlung und Interpretation relevanter Informationen und handlungsleitender Werte an die Mitarbeiter und andere Organisationsmitglieder.
6) Sprecher: Die Information externer Gruppen und die Vertretung der Organisation in der Öffentlichkeit.
C) Entscheidungen: 7) Innovator: Die Initiierung und die Ausformung geplanten Wandels in Organisationen. Grundlage dieser Aktivität ist das fortwährende Aufspüren von Problemen und die Nutzung sich bietender Chancen.
8) Problemlöser: Die Schlichtung von Konflikten und die Beseitigung unerwarteter Probleme und Störungen, die zur Handlung zwingen.
9) Ressourcenzuteiler: Dazu gehören drei Zuteilungsbereiche: die Verteilung von eigener Zeit und damit die Bestimmung dessen, was wichtig und unwichtig ist; die Verteilung von Aufgaben und generellen Kompetenzen (Organisation); die selektive Autorisierung von Handlungsvorschlägen und damit zugleich die Zuteilung finanzieller Ressourcen.
10) Verhandlungsführer: Die Vertretung der eigenen Organisation oder Abteilung in Verhandlungen.
Der Bankier Siegfried Cassier hat in den 1960er Jahren nach den Gründen für ihre Anwesenheit in der Leitung die folgende Managertypologie an der Spitze deutscher Großunternehmungen entwickelt:

1. Der Typ des Fachmanns: Seine Legitimation beruht auf seiner besonderen fachlichen Qualifikation, und zwar aufgrund von, Intelligenz, Erfahrung und Anciennität sowie angeborener Entschlußkraft.

2. Der Typ des Nepos: Seine Legitimationsbasis sind Kapitalerbe und seine Stellung als Familienexponent.

3. Der Typ des Bezugsgruppen-Anwalts: Seine Legitimation ist die Interessenvertretung, sei es als Bankenvertreter, Marktpartner (Abnehmer, Lieferanten), Eigentümervertreter, Arbeitnehnmervertreter oder als Öffentlichkeitsvertreter.
Eine Typologie der Anpassung von Organisationsmitgliedern an bürokratische Großorganisationen, die der amerikanische Soziologe Robert Presthus entwickelte, unterscheidet folgende Managertypen:
· Der Aufsteiger: Er erfüllt die Erwartungen und Anforderungen der Organisation voll und ganz. Er ist der autoritäre, extrovertierte, pragmatische Manager, der nach Anerkennung, Beförderung und Prestige strebt. Dafür bietet er Loyalität und Konformität. Er verbindet ein starkes Bedürfnis zu herrschen mit einem ebensolchen Ziel, sich unterzuordnen. Er ist der ,ideale\' Vorgesetzte mit großem Geschick im Manipulieren menschlicher Beziehungen.
· Der Indifferente: Er ist im Gegensatz zum Aufsteiger nicht angepaßt. Er strebt nach Bedürfnissen, deren Befriedigung ihm große Organisationen nicht bieten können. Deshalb arbeitet er lediglich, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen, und weicht sonst in die Freizeit aus. Ihn plagt kein Ehrgeiz, kein Streben nach Status und Autorität. Die in der Organisation erlebte Frustration führt bei ihm nicht zur Auflehnung (Aggression) sondern zur Resignation (Indifferenz). Der Indifferente sucht den Sinn seines Lebens außerhalb der Arbeit; es erfolgt eine Interessenverschiebung von der Produktion (Tun) zum Konsum (Genießen).
· Der Ambivalente: Er repräsentiert das Gegenteil zum Aufsteiger. Er ist der introvertierte, idealistische Erfindertyp, der nur Expertenwissen und Leistung nicht aber formale Autorität anerkennt. Sein ungeschicktes Verhalten Mitarbeitern gegenüber prädestiniert ihn nicht für Führungspositionen. Man findet ihn deshalb eher als Spezialisten in - Stabsstellen, als Berater oder Forscher. Er befindet sich in einem ständigen Konflikt zwischen seinem Berufsethos und den Organisationszielen, zwischen seinem Unabhängigkeitsstreben und den Erfordernissen zweckrationaler Organisation. Der Ausweg in die Indifferenz ist ihm versperrt, da er nicht wie der Indifferente aus der Unterschicht stammt, sondern aus oberen sozialen Schichten, in denen Ehrgeiz kultiviert wird.

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