Boston-Matrix

ist ein Hilfsmittel der strategischen Planung. Die Bezeichnung stammt daher, weil dieses Instrument des Portfolio-Management erstmals von der Boston-Consulting-Group verbreitet wurde. Die Aufgabe dieses Instruments besteht darin, den Bestand (Portfolio) an Produkten oder Produktgruppen (strategische Geschäftseinheiten) eines Unternehmens in eine Matrix mit den beiden Kriterien «relativer Marktanteil« und »Marktwachstum« einzuordnen. Diese beiden Kriterien werden als die Haupterfolgsfaktoren einer strategischen Geschäftseinheit angesehen. Die beiden Hauptachsen der Matrix werden jeweils in »hoch« und »niedrig« unterteilt und somit ergeben sich vier Matrixfelder (siehe Abbildung unten). Entsprechend der Einordnung der Produkte eines Unternehmens in die vier Matrixfelder kann zwischen Nachwuchsprodukten, Starprodukten, Cash-Produkten sowie Problemprodukten unterschieden werden. Mit Hilfe dieser Portfolio-Analyse als Instrument der strategischen Planung sollen Aussagen über die marktbezogene Ausgewogenheit des Produktmixen bzw. der Zusammensetzung der strategischen Geschäftseinheiten gewonnen werden. Auf dieser Grundlage können sodann strategische Stoßrichtungen abgeleitet werden, um eventuell verlorengegangene Gleichgewichte herzustellen. Diese strategischen Stoßrichtungen werden als «Normstrategien« bezeichnet. Somit ist die Portfolio-Analyse mehr als nur ein reines Meßinstrument der strategischen Position, sie versteht sich darüber hinaus als Wegweiser für ein bestimmtes strategisches Verhalten. Die in die vier Matrixfelder eingeordneten Produkte können anhand ihrer Stellung im Produktlebenszyklus gekennzeichnet werden:

1. Nachwuchsprodukte: Es handelt sich in der Regel um neu eingeführte Produkte, bei welchen noch nicht sicher abzusehen ist, ob sie auf- oder absteigen werden (Question Marks»).

2. Starprodukte: Es sind die Produkte, die in der Wachstumsphase ihres Lebenszyklus liegen (»Stars«).

3. Cash-Produkte: Diese Produkte befinden sich in der Reifephase des Lebenszyklus und erwirtschaften in Unternehmen den größten Teil des Umsatzes und Ertrags («Cash Cows« ).

4. Problemprodukte: Diese Produkte haben ein doppelwertiges Verhalten. Es kann für sie noch eine Chance bestehen, in eines der übrigen Felder zu gelangen (»Cinderellas«). Oder es sind hoffnungslose Produkte (»Schrott«), weil sie sich bereits am Ende der Sättigungsphase befinden (auch «Poor Dogs» genannt).

Generell können für die Matrixfelder drei strategische Stoßrichtungen unterschieden werden: Wachstumsstrategien, Haltestrategien oder Schrumpfungsstrategien.

(a) Für die Nachwuchsprodukte gilt: Sie sollen einmal die Träger des zukünftigen Erfolges des Unternehmens werden. Für sie müssen aber vorerst noch erheblich höhere Investitionsmittel aufgewendet werden als sie selbst erwirtschaften. Sie werden mit Hilfe der Erträge der Cash-Produkte großgezogen. Für sie gilt also die Strategie «Offensive« oder »Rückzug«.

(b) Für die Starprodukte gilt: Diese Produkte haben den gewünschten Marktanteil zwar erreicht, verbrauchen jedoch den größten Teil der Erträge selbst, um in einem wachsenden Markt ihre Position zu halten oder sogar noch zu verbessern. Oft liegt der erwirtschaftete Gewinn noch unter dem notwendigen Bedarf, der zur Sicherung bzw. zum weiteren Ausbau ihrer eigenen Marktposition reinvestiert werden muß. Auch hier sind die Überschüsse aus den Cash-Produkten zu investieren. Bei einem verlangsamten Wachstum oder bei Stagnation werden Starprodukte zu Cash-Produkten.

(c) Für Cash-Produkte gilt: Sie besitzen eine starke Marktposition und liefern hohe Erträge, von denen sozusagen das Unternehmen derzeit lebt. Für die Erhaltung der Marktposition dieser Produkte selbst muß nur verhältnismäßig wenig aufgewendet werden. Diese Produkte profitieren aufgrund ihres hohen Marktanteils von großen Kostenvorteilen. Mit den von ihnen erwirtschafteten Überschüssen kann das Wachstum anderer strategischer Geschäftseinheiten finanziert werden. Hier heißt die Strategie »Halten« bzw. leichter Abbau des Marktanteils (»Abschöpfen«).

(d) Für die Problemprodukte gilt: Die Problemprodukte befinden sich in der Sättigungsphase und besitzen keine bedeutende Marktposition, haben keine Wachstumschancen und liefern keine entscheidenden Beiträge zum Unternehmensertrag. Soweit solche Geschäftseinheiten Gewinne abwerfen, dienen diese zumeist nur der Selbsterhaltung. Langfristig empfiehlt es sich deshalb, hier Maßnahmen der Programmbereinigung (Selektion) vorzunehmen (Cinderellas) bzw. der Liquidation (Schrottprodukte).

Die besonderen Vorteile dieser Portfolio-Analyse liegen in erster Linie in der Praktikabilität der Darstellung und in der relativ unproblematischen Meßbarkeit der beiden Erfolgsfaktoren Marktwachstum und Marktanteil. Hier wird allerdings kritisiert, daß Marktanteil und Marktwachstum zwar signifikant für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sind (PIMS-Projekt), aber sicherlich noch eine Reihe weiterer Erfolgsfaktoren in Frage kommen. Weiterhin erlaubt die Vier-Felder-Matrix nicht die exakte Darstellung von Produkten in mittlerer Position. Aufgrund dieser Kritikpunkte wurde die Portfolio-Analyse mehrfach weiterentwickelt. (Siehe hierzu auch Geschäftsfeldplanung).

Siehe: BCG-Portfolioanalyse

Portfolio-Analyse

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