Portfolioanalyse

Eine Analyse, die zur Festlegung der Strategie für eine Unternehmung mir mehreren strategischen Geschäftseinheiten verwendet werden kann. Kennzeichnend hierfür ist, daß sich die Konzernstrategie aus der Integration unterschiedlicher Investitionsstrategien der strategischen Geschäftseinheiten (bzw. der Produkte) zusammensetzt. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Korrelation zwischen den Strategien der einzelner strategischen Geschäftseinheiten (bzw. Produkte) und auf den Investitionseinschränkungen.

(engl. portfolio analysis) Die Portfolio nalyse ist ein Instrument des strategischen Managements, das vor allem dazu dient, die Gesamtheit der strategischen Geschäftseinheiten (Geschäftseinheit, strategische) durch Vorgaben zur Entwicklungsrichtung der einzelnen Einheiten und eine entsprechende Ressourcenzuteilung (Allokation) zu steuern. Der Begriff wurde in der Betriebswirtschaftslehre zunächst im finanzwirtschaftlichen Bereich verwendet. In diesem wird unter einem die Zusammenstellung von verschiedenen Anlagemöglichkeiten mit dem Ziel der Gewinnmaximierung bei vorgegebener Höhe des Risikos bzw. der Risikominimierung bei einem bestimmten Gewinn verstanden. Im Rahmen der strategischen Planung sollen mit Hilfe der Portfolio Technik Strategien für die strategischen Geschäftseinheiten bestimmt werden, mit denen diese in ihrer Gesamtheit die strategischen Ziele des Unternehmens auf hohem Niveau erfüllen. Die Portfolio nalyse läuft in den folgenden Schritten ab:

1. Definition der Portfolio Matrix: Im Rahmen der Portfolio nalyse werden die strategischen Geschäftseinheiten in einer Portfolio Matrix positioniert. Zu Beginn der Portfolio nalyse sind die beiden Dimensionen zu definieren, anhand deren die Einordnung vorgenommen wird. Außerdem muss eine Rasterung der Portfolio Matrix erfolgen, durch die verschiedene Felder (oftmals vier oder neun) erzeugt werden und eine Typologisierung geschieht.

2. Datensammlung sowie Erstellung und Analyse eines Ist Portfolios: In diesem Schritt werden zunächst die Daten der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten gesammelt, die für eine Einstufung gemäß den Portfolio Dimensionen erforderlich sind. Auf der Grundlage der Daten werden dann die strategischen Geschäftseinheiten in der Portfolio Matrix positioniert. Den einzelnen strategischen Geschäftseinheiten in bestimmten Feldern lassen sich aufgrund der Typologisierung spezifische Eigenschaften zuordnen. Insgesamt wird in diesem Schritt die gegenwärtige Position der Geschäftseinheiten untersucht und dargestellt und damit eine Basis für die Entwicklung und Auswahl von Strategien auf Gesamt unternehmensebene geschaffen.

3. Bestimmung von Strategien und eines Ziel Portfolios: Für die einzelnen Felder der Portfolio Matrix werden Normstrategien empfohlen, die sich zur Erarbeitung von Strategien für die strategischen Geschäftseinheiten heranziehen lassen. Die mit diesen Strategien angestrebten Positionen der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten können abschließend in einem Ziel Portfolio dokumentiert werden.

Es existiert eine Reihe unterschiedlicher Varianten der Portfolio nalyse, die sich unter anderem durch das zugrunde liegende Konzept des strategischen Managements (marktorientierter, ressourcenorientierter oder wertorientierter Ansatz) unterscheiden. Mit Hilfe (absatz )marktorientierter Portfolio Konzepte wird angestrebt, unter Berücksichtigung der Absatzmarktattraktivität ( Absatz) ein im Hinblick auf Wachstum und Schrumpfung, Finanzmittelbedarf und rzeugung, die Altersstruktur sowie eventuell auch das Risiko ausgewogenes Verhältnis zwischen den verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten zu schaffen. Die Portfolio Matrix weist hierbei eine Unternehmensdimension und eine Umweltdimension auf; diese werden jeweils aus aggregierten Größen oder Schlüsselfaktoren konstituiert, die die Stärken und Schwächen (Unternehmensdimension) sowie die Chancen und Risiken (Umweltdimension) abbilden sollen. Als Beispiel für ein absatzmarktorientiertes Portfolio soll in der vorstehenden Abbildung das Ende der 1960er Jahre von der Boston Consulting Group konzipierte Marktanteils Marktwachstums Portfolio dargestellt werden. Die Dimensionen der Portfolio Matrix sind hier der relative Marktanteil als das Verhältnis des eigenen Marktanteils zu jenem des oder der drei stärksten Konkurrenten (Unternehmensdimension) und das erwartete zukünftige Marktwachstum (Umweltdimension). Die Bezugnahme auf diese Größen wird mit den Erkenntnissen der PIMS Studie, des Erfahrungskurveneffektes (Erfahrungskurve) und des Lebenszykluskonzeptes (Produktlebenszyldus) begründet. Die Portfolio Matrix wird in vier Felder aufgeteilt, die sich aus jeweils zwei möglichen Ausprägungen der beiden Dimensionen (hoch oder niedrig) ergeben. Die Grundstruktur der Matrix, die Bezeichnungen der vier Felder, die für in diesen Feldern positionierte strategische Geschäftseinheiten jeweils typischen Merkmale und die für sie empfohlenen Normstrategien zeigt die vorstehende Abbildung. Bei absatzmarktorientierten Portfolios werden für die einzelnen Felder der Portfolio Matrix vor allem Wachstums , Stabilisierungs und Schrumpfungsstrategien als Normstrategien empfohlen. Bei der Strategieentwicklung sollte aber auch das oben angesprochene Ziel der Ausgewogenheit der strategischen Geschäftseinheiten verfolgt werden.

Das Marktanteils Marktwachstums Portfolio weist einige Schwachpunkte wie die Beschränkung auf zwei Schlüsselfaktoren sowie vier Matrixfelder auf, die den Anlass für Weiterentwicklungen gegeben haben. So werden beim Marktattraktivitäts Wettbewerbspositions Portfolio von McKinsey & Company mehrere Umwelt und Unternehmensfaktoren berücksichtigt und zu einer Umwelt und einer Unternehmensdimension aggregiert; die Portfolio Matrix enthält neun Felder. Sämtliche absatzmarktorientierten Portfolio nsätze werden in ihrer Aussagekraft durch Probleme bei der Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten sowie der relevanten Märkte, der Festlegung der Portfolio Dimensionen sowie der Datenermittlung und ggregation eingeschränkt. Hinsichtlich der Normstrategien ist zu beachten, dass sie nur als Anregung für problemspezifische Strategieformulierungen dienen können. Vorteile der Portfolio nsätze sind die gemeinsame Berücksichtigung sowohl interner als auch externer + Informationen (Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken), die übersichtliche Darstellung sowie die ganzheitliche Analyse und Abstimmung der strategischen Geschäftseinheiten.

Mit ressourcenorientierten Portfolio nsätzen sollen auf der Grundlage der derzeitigen Ausstattung der Geschäftseinheiten mit Ressourcen bzw. der in diesen vorhandenen Kompetenzen Empfehlungen für die Veränderung und Nutzung von Ressourcen bzw. Kompetenzen abgeleitet werden. Wertorientierte Portfolios zielen darauf ab, Entwicldungsrichtungen für die strategischen Geschäftseinheiten anzugeben, die zu einer Erhöhung des , Unternehmenswertes führen. Portfolio Konzepte können aber nicht nur zur Steuerung von Geschäftseinheiten auf der Gesamtunternehmensebene dienen, sondern auch auf der Funktionsbereichsebene Verwendung finden. Beispiele sind Portfolios für die Forschung und Entwicklung, die Beschaffung oder die Bestimmung der Fertigungstiefe (Leistungstiefe).

komplexes Instrument der strategischen Unternehmensführung mit dem Ziel der Bestimmung eines nach Chancen und Risiken künftiger Ertragsentwicklungen ausgewogenen Produktprogramms unter Berücksichtigung der Situation des eigenen Unternehmens und der zu erwartenden Entwicklungen der Umweltbedingungen. Dient der Visualisierung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken auf hohem Aggregationsniveau als Grundlage strategischer Entscheidungen. Chancen/Risiken-Analyse, Stärken/Schwächen-Analyse

Siehe auch: Boston Matrix, Geschäftsfeldplanung, Portfoliokonzepte

Die Portfolio-Analyse ist ein Instrument der strategischen Unternehmensplanung. Sie soll die Unternehmungsaktivitäten in solche Geschäftsfelder lenken, in denen die Marktaussichten günstig sind und daher Wettbewerbsvorteile bringen können. Am bekanntesten sind das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio, das als Vier-Felder-Matrix von der Boston Consulting Group entwickelt worden ist, und das MarktattraktivitätsWettbewerbsvorteil-Portfolio, das als NeunFelder-Matrix gemeinsam von der General Electric Company und von der McKinsey Colsulting Company erarbeitet worden ist. Werden das zukünftige Marktwachstum und der relative Marktanteil in den beiden Ausprägungen hoch und niedrig graphisch in einem Koordinatensystem abgetragen, so ergibt sich die folgende Vier-Felder-Matrix: Die unterschiedliche Bedeutung der strategischen Geschäftseinheiten, gemessen am Umsatz oder Deckungsbeitrag, wird durch verschieden große Kreise dargestellt. Die Zusammensetzung des Portfolios wird so sichtbar, und auftretende Diskrepanzen können sofort erkannt werden. Aufgrund der Darstellung lassen sich vier Grundtypen von strategischen Geschäftsfeldern unterscheiden. Sie werden in der Portfolio-Terminologie anschaulich als "Questions Marks" (Fragezeichen, Nachwuchsprodukte), "Stars", "Cash Cows" (Milchkühe) und "Dogs" (arme Hunde, Problemprodukte) bezeichnet. Für jede dieser vier Portfolio-Kategorien lassen sich spezifische Normstrategien festlegen: Das Ziel der strategischen Bemühungen ist es, ein ausgewogenes Portfolio für jede strategische Geschäftseinheit zu finden, so daß immer genügend Cash Cows-Produkte vorhanden sind, um die Questions Marks-Produkte mitzufinanzieren. Werden die Marktattraktivität und der relative Wettbewerbsvorteil in den drei Ausprägungen niedrig, mittel und hoch in einem Koordinatensystem abgetragen, so ergibt sich die folgende Neun-Felder-Matrix: Im Gegensatz zur Vier-Felder-Matrix, deren Vorteil in der Quantifizierbarkeit der Beurteilungskriterien liegt, kann eine Quantifizierung bei der qualitativ ausgerichteten NeunFelder-Matrix nur durch eine gewichtete Punktbewertung der Kriterien, die sich als Indikator für die Größen Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil eignen, erfolgen. Die Marktattraktivität setzt sich dabei aus dem Marktwachstum, der Marktgröße, der Versorgungslage und anderen Umweltsituationen zusammen. Der relative Wettbewerbsvorteil, der die Geschäftsfeldstärke angibt, wird durch den relativen Marktanteil, durch das relative Produktionspotential, durch das relative Forschungs- und Entwicklungspotential sowie durch die relative Qualifikation der Führungskräfte und der Mitarbeiter gemessen. Beim Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio können, ähnlich wie beim Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio, spezifische Normstrategien abgeleitet werden.

Die Grundidee des Portfolios stammt aus dem finanzwirtschaftlichen Bereich; dort bezeichnet ein Portfolio die optimale Mischung mehrerer Investitionsmöglichkeiten. Im Rahmen der Portfolio-Analyse im Strategischen Marketing wird versucht, eine optimale Zusammenstellung von Entscheidungsobjekten anhand von mehreren (aus praktischen Gründen meist zwei) Dimensionen zu erzielen, um somit die Ressourcen des Unternehmens auf die erfolgsträchtigsten Verwendungsalternativen zu richten.

Dabei werden in den verschredenen Portfolio-Ansätzen sowohl unterschiedliche Dimensionen berücksichtigt als auch unterschiedliche Entscheidungsobjekte untersucht.

Eine häufig eingesetzte Portfolio-Matrix ist die der Boston Consulting Group (BCG-Matrix), welche die Strategischen Ge-schäjtseinheiten eines Unternehmens anhand der Dimensionen Marktwachstum und relativer Marktanteil (als Quotient aus dem eigenen Marktanteil und dem des stärksten Konkurrenten) untersucht (vgl. Kotler/Blie-mel, 2001, S. 117f.). Abhängig von den Ausprägungen der beiden Dimensionen werden die Strategischen Geschäftsernhei-ten in vier Felder eingeteilt. Für die einzelnen Felder erfolgt die Ableitung unterschiedlicher Normstrategien (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 118f.; Scholz, 1987, S. 191):

- Question Marks: in Abhängigkeit von der Zukunftsperspektive ist eine verstärkte Wachstumsstrategie zur Verbesserung der relativen Kostenposition oder eine klare Desinvestitionsentschei-dung erforderlich.

- Stars: weitere Investitionen zur Verbesserung des relativen Marktanteils und Verteidigung der Marktführerschaft.

- Cnsli Com: in Abhängigkeit von der Zukunftsperspektive sind für starke Cash Cows Abschöpfungsstrategien und eine Positionsstabilisierung (»Mil-kmg«), für schwache Cash Cows ein Ausschlachten (»Harvesting«) vorgesehen.

- Dogs: Mittelfristige Desinvestitionen über »Ausschlachten« oder Verkauf.

Der Ansatz der BCG-Matrix beruht auf zwei theoretischen Grundlagen: Die horizontale Achse lässt sich mit der Erjah-rungsfcurve begründen, die vertikale Achse findet ihre Begründung im Konzept der Produktlebenskurve (ProduMcienszy-Uus).

Die Kritikpunkte an der BCG-Matrix, nämlich ihre zu hohe Simplifizierung und die nur begrenzt aussagefähigen Dimensionen, führten zu Weiterentwicklungen, so zur McKinsey-Matrix (vgl. Kreikebaum, 1997, S. 77f.). Hier werden zwei Variablen, die Marktattraktivität und die Wettbewerbsstärke (auch: relative Geschäftsfeldstärke) verwendet, die sich jeweils aus mehreren Unterkriterien zusammensetzen. Als Subkriterien für die Marktattraktivität sind beispielsweise zu nennen (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S.-123):

- Marktgröße

- jährliche Wachstumsrate

- Gewinnspanne in der Branche

- Wettbewerbsintensität

- technologische Erfordernisse

- Inflationsanfälligkeit

- Energiebedarf

- Umwelteinwirkungen

- gesellschaftliches/politisch-rechtliches Umfeld.

Als Subkriterien für die eigene Wettbewerbsstärke werden u.a. genannt (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 123):

- Marktanteil

- Wachstum des Marktanteils

- Produktqualität

- Markenimage

- Distributionsnetz

- Effektivität der Absatzförderung

- Stückkosten.

Fundierung für viele dieser Kriterien ist die PIMS-Studie. Als Normstrategien der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Ma-trix sind drei grundsätzliche Vorgehensweisen zu unterscheiden: Für die günstig positionierten Geschäftseinheiten (rechte, obere Ecke) sind Investitions- und Wachstumsstrategien, für die ungünstig positionierten (linke, untere Ecke) sind Abschöpfungsoder Desinvestitionsstrategien empfehlenswert. Für die dazwischen liegenden Felder der Diagonale sind selektive Strategien zu realisieren (vgl. Kreikebaum, 1997, S. 79).

Weitere Portfolio-Matrizen, die Strategische Geschäftseinheiten als Entscheidungsobjekt nutzen, sind die Umsatzanteil-Deckungsbeitragsanteil-Matrix von Drucker und die Produktlebenskurve-Wettbewerbsstellung-Matrix von Arthur D. Little (vgl. Scholz, 1987, S. 187ff.).

Andere Entscheidungsobjekte, die im Rahmen von Portfolio-Analysen betrachtet werden, sind etwa Ländermärkte (Län-derportfolio) oder Technologien (Jecb.no-logienortjolio).

Portfolio-Planung

Strategische Planung für Geschäftseinheiten einer Unternehmung. Diese werden in ein Ist-Portfolio eingetragen, wobei die Kreisfläche den Umsatzanteil der Geschäftseinheit in der Unternehmung anzeigt. Stars sind erfolgreich, benötigen jedoch viel Kapital zur Finanzierung des eigenen Wachstums. Cash Cows verdienen mehr als sie selbst brauchen, da sie sich auf stagnierenden Märkten befinden. Question Marks haben eine ungewisse Zukunft und brauchen große Unterstützung, wenn sie sich durchsetzen sollen. Dogs waren eventuell einmal erfolgreich, halten sich jetzt aber nur noch mit Mühe am Leben. Desweiteren können in der Portfolio-Matrix strategische Zielentscheidungen für die verschiedenen Geschäftsfelder eingetragen werden (Soll-Portfolio). Mögliche Strategien sind das Aufbauen von Question Marks zu Stars (Build), das Konsolidieren der Position von Cash Cows zur Erzielung von Überschüssen (Hold), kurzfristige Gewinnerzielung aus schwachen Cash Cows, armen Dogs oder Question Marks ohne Rücksicht auf Spätfolgen (Harvest) oder das Herausnehmen zu schwacher Produkte, möglicherweise Dogs und Question Marks, aus dem Markt (Divest).

In der einfachsten Form der Portfolio-Analyse wird die Position der Produkte einer strategischen Unternehmenseinheit (SUE) anhand des relativen Marktanteils (Unternehmenskomponente) und des Wachstums des relevanten Markts (Umweltkomponente) festgelegt.
Dem Marktanteils-Wachstums-Portfolio liegen folgende Hypothesen zugrunde: Je höher der relative Marktanteil eines Produkts ist, um so höher ist sein Absatz im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten und um so geringer ist das Marktrisiko einzuschätzen. Je höher der relative Marktanteil, um so eher ist die Unternehmung in der Lage, den Lebenszyklus eines Produkts,
- Produkt-Lebenszyklus, in seinem Sinne zu beeinflussen. Ein höherer relativer Marktanteil ermöglicht gegenüber der Konkurrenz eine höhere Gewinnspanne und auch einen höheren
- Cash-flow. Bei starkem Marktwachstum sind zur Aufrechterhaltung des relativen Marktanteils entsprechende Investitionen notwendig. Der erzielbare Cash-flow hängt wesentlich von der ggf. durch entsprechende Marktinvestitionen erreichten Marktstellung ab.
Das strategische Ziel eines Unternehmens, das sich gegen Marktrisiken absichern will, muss es sein, in einem expansiven Markt mit einem hohen Marktanteil vertreten zu sein. Zur langfristigen Sicherung des Erfolgspotentials ist daher die Orientierung am relativen Marktanteil von besonderer Bedeutung.
Das vorhandene Produktsortiment einer strategischen Geschäftseinheit läßt sich aufgrund seiner Position im Markt sowie entsprechend der Entwicklung der relevanten Märkte in die Marktanteils-Wachstums-Matrix einordnen. Daran anschließend können ein anzustrebendes Zielsortiment und die zu seiner Verwirklichung notwendigen Strategien formuliert werden.
Die Portfolio-Analyse erleichtert durch die ihr zugrundeliegende Systematisierung und die daraus abgeleiteten Normstrategien die strategische Planung. Sie läßt sich unter Hervorhebung weiterer strategischer Erfolgsfaktoren verfeinern.
Die Methode stammt aus dem Bankwesen und der Geldtheorie, wo mit Hilfe der Portfolio-Selection die optimale Vermögensstruktur eines Individuums, d.h. die optimale Mixtur verschiedenartiger Wertpapiere unter Berücksichtigung des jeweiligen Risikos, Ertrags, der Rendite und der Wachstumserwartungen und im Blick auf die gegebenen Zielsetzungen des Inhabers ermittelt wird.

Portfolio-Analyse

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