Wachstumsstrategie

Eine Form der Investitionsstrategie für eine SGE (oder ein Produkt), die auf ein Wachstum des Umsatzes und/oder der Absätze und/oder des Marktanteils abzielt. Es werden verschiedene Wachstumsstrategien unterschieden. ANSOFF unterscheidet beispielsweise nachstehende Wachstumsstrategien:
(1) Marktdurchdringungsstrategie,
(2) Marktentwicklungsstrategie,
(3) Produktentwicklungsstrategie und
(4) Diversifikationsstrategien.

(Siehe auch: Investitionsstrategie)

Das unternehmerische Wachstum bildet einen traditionellen Gegenstand des Strategischen Marketing und genereller der Unternehmensforschung. Entsprechend finden sich Überlegungen zu Wachstumsstrategien in vielfachen Basiswerken der Literatur zur Strategieforschung. Hervorzuheben sind die Werke von Penrose (1959) oder Ansoff (1979), letzterer mit der heuristischen Grundlagenkonzeption von Wachstumsstrategien entsprechend den Alternativen der ProduktTMarkt-Matrix, d.h. Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation (Ansoff-Matrix). Daneben bildet das unternehmerische Wachstum ein explizites oder implizites Ziel vielfacher praktische Analyseinstrumente, wie etwa der Portfolio-Analyse.

In der Mehrheit der Untersuchungen stehen externe, d.h. durch marktlichen Konkurrenzdruck induzierte Wachstumsstrategien bzw. -muster im Vordergrund. So hat das Buch »Grow to be Great« von Gertz/Baptista (1995) für Aufsehen gesorgt, als es gleichsam als Reaktion auf die Lean-Management-, Downsizing- und Reengi-neering-Debatte auf die Grenzen von Schrumpfungsprozessen hinwies und in letzter Konsequenz eine ständige Überprüfung der Wachstumsstrategie postuliert. Entgegen der Fülle von Untersuchungen zu extern induzierten Wachstumsstrategien bzw. -mustern liegt im Bereich der intern induzierten Wachstumsstrategien bzw. -muster ein großes Forschungsdefizit vor, obwohl offensichtlich ist, dass Unternehmen nicht nur durch die Umwelt zum Wachstum getrieben werden, sondern gerade interne Strukturen oder das Management das Wachstum vorantreiben und Wachstumsstrategien evozieren (vgl. Scholz, 2000b, S. 204ff.).

Siehe Ansoffsche Matrix der Marketingstrategien

Für viele Unternehmen ist Wachstum notwendig zum Überleben, um interne Organisationsveränderungen und Anpassungen an den Markt leichter durchzuführen (Marketingziele). Abb. 1 zeigt die drei grundlegenden Optionen für Wachstumsstrategien. Aus seinem lfd. Geschäft heraus kann ein Unternehmen intensive Wachstumsstrategien verfolgen. Mit Ausdehnung in naheliegende Geschäftsfelder kann ein Unternehmen integrative Wachstumsstrategien verfolgen. Mit Eindringen in andersartige Geschäftsfelder kann das Unternehmen di- versifikative Wachstumsstrategien verfolgen. Für die intensive Wachstumsstrategie gibt cs drei Grundoptionen, die sich aus der in Abb. 2 dargestellten Produkt-Markt-Matrix ergeben. Hier muss ein Unternehmen als erstes entscheiden, auf wclcher Bezugsbasis es sein Geschäft intensiv zum Wachstum füh Wird ein Wachstum mit gegenwärtigen Produkten und auf gegenwärtigen Märkten gesucht, so liegt eine Marktdurchdringungs- strategie vor (Feld 1 in Abb. 2). Eine solche Strategie kann z.B. verfolgt werden, indem man für eine Marke die Anzahl der Nutzer oder aber die Nutzungsintensität pro Nutzer erhöht. Die Erhöhung der Anzahl der Nutzer kann gesucht werden, indem: ren kann. Die Produkt- und die Marktanbindung an das lfd. Geschäft charakterisieren diese Optionen. die Firma Nichtnutzer der Produktkategorie zur Produktnutzung bringt, indem sie sie von den Vorteilen des Produktes überzeugt, die Firma neue Untersegmente im gleichen Markt mit dem Produkt anspricht. So z. B. versucht Ferrero, ihre Kinderschokolade auch durch Erwachsene verbrauchen zu lassen und die Firma Kunden der Wettbewerber für ihre eigene Marke gewinnt. Die Nutzungsintensität der Marken kann gesteigert werden durch: Anregung der Produktnutzung bei mehr Anlässen als zuvor (z.B. „Darauf einen Du- jardin“ oder „Ich trinke Jägermeister, weil eine umfangreichere Nutzung pro Nutzungsanlaß (z. B. „Nimm 2“) und neue und vielfältigere Produktnutzungen, wie dies z.B. bei Lebensmittelprodukten durch Mitlieferung neuer Rezepturen und Vorschläge zur Menüzusammenstellung für die Hausfrau geschieht. Weiterhin kann bei der Marktdurchdrin- gungsstrategie das Wachstum durch eine Modifikation des Marketing-Mix gefördert werden, z.B. durch Preisänderungen, Intensivierung der Distribution zur höheren Verfügbarmachung des Produktes, Intensivierung der Verkaufsförderung, höheren Verkaufsdruck oder besseren Kundenservice. Auf der B asis seiner gegenwärtigen Produkte kann das Unternehmen auch nach neuen Märkten suchen, wo seine Produkte von Nutzen sein könnten. In diesem Falle verfolgt das Unternehmen die Marktentwick- lungsstrategie (Zelle 2). Eine solche Strategie kann z.B. beinhalten, dass das Marktgebiet geographisch ausgeweitet wird oder dass über andere Distributionskanäle grundsätzlich andere Märkte erreicht werden, wenn z.B. eine Restaurantkette wie Mövenpick über das Catering den Markt für Mahlzeiten von Fluggästen suchen würde. Das Unternehmen kann weiterhin auf der Basis seiner gegenwärtigen Märkte Wachstum mit neuen Produkten suchen. Dann liegt die Produktentwicklungsstrategie (Zelle 3) vor. Das Unternehmen kann hier seine Produkte modifizieren oder auch völlig neue Produkte bringen (Innovations-Manage- ment). Dies kann erwirkt werden durch: Qualitätsverbesserungen, mit einer Erhöhung der funktionalen Leistung des Produktes, z.B. eine höhere Haltbarkeit oder Zuverlässigkeit, Verbesserung oder Veränderung der Ausstattungselemente des Produktes, z. B. neue Sicherheitseinrichtungen zum sichereren Gebrauch, oder von Ausstattungselementen, die die Anwendung des Produktes wesentlich bequemer machen, oder durch Veränderungen oder Verbesserungen im Stil, die den ästhetischen Appeal des Produktes bei den Kunden erhöhen und mehr von ihnen vom Kauf dieser Marke überzeugen. Wird ein Wachstum mit neuen Produkten und neuen Märkten verfolgt (Zelle 4), dann liegt eine Diversifikationsstrategie vor (Diversifikation). Bezüglich der Reihenfolge bzw. Kombination dieser vier Optionen der Wachstumsstrategie läßt sich eine „natürliche“ Reihenfolge bilden. Diese auch als Z-Strategie (Becker) bezeichnete Abfolge beginnt mit der Marktdurchdringung. Sie stellt die Plattform dar, von der aus die anderen Optionen ihren Ausgang nehmen. Die Marktentwicklung stellt die nachfolgende Strategie dar, da es aus Kostengründen zunächst naheliegt, für ein bereits vorhandenes Produkt neue Marktmöglichkeiten zu suchen. Nach Ausschöpfung aller Vermarktungsmöglichkeiten folgt die Marktentwicklungsstrategie, die als Innovationsstrategie die Basis für neue. Wettbewerbsvorteile schaffen soll. Die Diversifikation ist dann der letzte strategische Schritt, um bestehende Wachstumsgrenzen zu überwinden und einen Risikoausgleich zu schaffen. Das so beschriebene Strategiemuster ist allerdings nicht unabdingbar, Unternehmens- oder marktindividuelle Verhältnisse können zu einer abweichenden Reihenfolge der Strategien führen. Integrative Wachstumsstrategien liegen dann vor, wenn das Unternehmen in vor- oder nachgeschaltete Märkte vorstößt. Dies kann durch einen eigenständigen Aufbau der jeweiligen neuen Geschäftsbereiche erfolgen oder durch den Aufkauf dort bereits agierender Unternehmen. Eine Rückwärtsintegration liegt dann vor, wenn das Unternehmen einen oder mehrere seiner Zulieferer aufkauft oder aus eigener Kraft einen entsprechenden Geschäftsbereich aufbaut, um damit nicht nur die eigene Versorgung, sondern oft auch die Belieferung anderer Unternehmen auf dem Markt zu übernehmen. Eine Vorwärtsintegration liegt dann vor, wenn das Unternehmen in die Geschäftsbereiche seiner belieferten Kunden vorstößt, entweder aus eigener Kraft oder durch Aufkauf entsprechender Unternehmen. Eine horizontale Integration wird durch den Aufkauf eines oder mehrerer Wettbewerber im gleichen Markt und möglicherweise durch eine größere Intensivierung ihrer bisherigen Geschäfte durch das Unternehmen bewirkt. F.B1.

Literatur: � Becker, ]., Marketing-Konzeption, Aufl., München 1992. Kotier, Pb.; Bliemel, F., Marketing Management, 7. Aufl., Stuttgart 1992.

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