Netzwerkmodell

Datenmodell

[s.a. Lead-Country-Konzept] Netzwerke, als zeitstabile Beziehungssysteme, treten angesichts der zunehmenden Dynamik und Komplexität der Umwelt zum einen als Koordinationsformen (Koordination) der unternehmensinternen Aktivitäten und zum anderen als Formen der Abstimmung von Beziehungen zu den Marktpartnem auf (vgl. Macharzina, 1999, S. 373ff.). Im Hinblick auf die verschiedenen Koordinationsbeziehungen zwischen den einzelnen, weltweit dislozierten Unter-nehmensemheiten lässt sich eine Entwicklung zum integrierten Netzwerkmodell feststellen, die idealtypisch in drei Phasen verläuft. Bartlett (1989, S. 425ff.) unterscheidet in der Phasenfolge zwischen einem zentralisierten Knotenpunktmodell, einem dezentralisierten föderativen Modell und einem integrierten Netzwerkmodell.

Nach Bartlett (1989, S. 442) ist weder das zentralisierte Knotenpunktmodell -bei dem sich ausländische Tochtergesell-S! hallen sternförmig um einen zentralen Knoten (z.B. die Muttergesellschaft im Mammland) gruppieren - noch das de-vtihalisierte föderative Modell - bei dem Tochtergesellschaften weitgehend autonom geführt werden, so als Profit Center -geeignet, dem vielschichtigen Aufgaben-prolil einer internationalen, insbesondere globalen Unternehmung gerecht zu werden.

Notwendig ist eine Struktur, die Bartlett als integriertes Netzwerkmodell bezeichnet, in dem die weltweit verstreuten Betriebseinheiten als Quelle von Ideen, Erfahrungen, Wissen und Fachkenntnissen verstanden werden.

Dieses Modell basiert auf der Erkenntnis, dass die Führungsspitze eines globalen Unternehmens durch die weltweite Streuung von Auslandsgesellschaften nicht in der Lage ist, direkten Einfluss auf die Vielzahl von Einzelentscheidungen zu nehmen. Ihre Aufgabe besteht darin, den Rahmen zu schaffen, in dem die dezentralisierten Ent-scheidungsprozesse in einer gewünschten Form ablaufen sollen.

Es wird immer mehr Entscheidungskompetenz für bestimmte Bereiche von der Unternehmenszentrale auf Auslandsgesellschaften verlagert, die Struktur wird immer komplexer, u.a. weil die Auslandsgesellschaften sich teilweise innerhalb des Netzwerks ohne Umweg über die Zentrale selbstsländig untereinander abstimmen (vgl. Welge/Holtbrügge, 1998, S. 169f.).

Zu den Anforderungen, ein integriertes Netzwerkmodell auch praktisch umzusetzen, gehören:

- die Schaffung infrastruktureller Voraussetzungen, die mit hohen Investitionen verbunden sind

- eine adäquate Mitarbeiterrekrutierung zur Gewährleistung einer personellen Kompetenz bei der Besetzung der einzelnen Knoten

- der Aufbau eines komplexen Controlling-Systems (Controlling), um eine straffe Kontrolle zu gewährleisten, da der jeweilige Entscheidungsknoten letztlich auch die Umsetzung einer Entscheidung in den anderen Knoten kontrolliert.

Im Vergleich zu dem dezentralisierten, föderativen Modell liegt der Hauptvorteil des integrierten Netzwerkmodells darin, dass die einzelnen Tochtergesellschaften nicht Strenge, einfache Kontrollen; die wichtigsten strategischen Entscheidungen sind zentralisiert nur versuchen, für ihr strategisches Geschäftsfeld das Optimum zu erreichen, sondern dass sie bestrebt sind, für das gesamte System optimal zu agieren. In diesem Sinne stellt das Netzwerkmodell auch eine Form der Zentralisation dar. Die Erreichung von Zielen, wie beispielsweise die Nutzung aller Rationalisierungsvorteile, ist in einem integrierten Netzwerkmodell besser zu erreichen als in einem dezentralisierten, föderativen Modell.

Das Netzwerkmodell ist ein Datenmodell, das eine Weiterentwicklung des hierarchischen Modells darstellt. In ihm wurde die Beschränkung auf baumartige Strukturierung der Daten aufgehoben, so dass sich die Daten gemäss diesem Modell in Form von nahezu beliebigen Graphen anordnen lassen. Die Bedeutung des Netzwerkmodells ist seit den 90er Jahren stark rückläufig.

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