Controlling

umfasst Aufgaben der Kontrolle, Planung, Lenkung und Steuerung wirtschaftlicher Prozesse. Controlling ist Teilbereich der Unternehmensführung als Koordinierungsaufgabe für Planung, Kontrolle und Information. Der Bereichsleiter des Controlling im Unternehmen ist i. d. R. auf der zweiten Leitungsebene dem Finanzvorstand unterstellt. (Treasurer)

Controlling ist der Prozeß der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich.

Controlling umfasst Tätigkeiten wie Entscheiden, Definieren, Festlegen, Steuern, Regeln. Demzufolge müssen Führungskräfte Controlling betreiben, da sie über die zu erreichenden Ziele sowie die Zielhöhe entscheiden und den Plan im Inhalt festlegen. Sie sind für das erreichte Resultat verantwortlich. Controlling als Führungsarbeit ist somit in jedem Unternehmen, auch im kleinsten, zu betreiben. Controlling ist auch nicht an eine Controllerperson gebunden. Controlling passiert, wenn Manager und Controller zusammenarbeiten.

Operatives Controlling ist die Tätigkeit der Führungskräfte, die Zielbildung, Planung und Steuerung im mittelfristigen und im einjährigen Zeithorizont umfasst. Zielgrößen sind z.B. Liquidität, Gewinn und Stabilität.

Strategisches Controlling ist die Tätigkeit der Führungskräfte, die das Entwerfen, Prüfen, Durchsetzen und Überwachen von Strategien beinhaltet. Der Zeithorizont ergibt sich durch die mit den Strategien abzudeckenden Zeiträume. Zielgrößen sind z.B. bestehende und zukünftige Erfolgspotenziale, Marktanteile oder ein bestimmter angestrebter Free Cash Flow.

Controlling ist somit ein begleitender betriebswirtschaftlicher Service (Managementunterstützung) für das Management durch Informationen und Vorschläge für Planung, Steuerung, Kontrolle und Systemgestaltung (einschließlich der Gestaltung des Führungs- und Controllingsystems).

Sammlung und Aufbereitung steuerungsrelevanter Informationen betreffen insbesondere die Kosten der Produkte (Kostenrechnung), Leistungen und (soweit vorhanden) Erlöse, über die hinaus auch die Qualität der Leistungen sowie die Wirkungen/ Outcome (Effektivität, Wirkungsrechnung)erzielt werden.

Grundlegend ist die Unterscheidung in

* strategisches Controlling (machen wir die richtigen Dinge? - langfristig und grundsätzlich), und
* operatives Controlling (machen wir die Dinge richtig?) - die Frage nach der effizienten Aufgabenerfüllung in kurz- und mittelfristiger Perspektive.

Weiterentwicklungen orientieren sich am Konzept der Balanced Scorecard und/oder beziehen auch Umfassendes Qualitätsmanagement (TQM, EFQM) mit ein, d.h. insbesondere "Befähiger"/ "Leistungstreiber" für künftigen Erfolg sowie die soziale und gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen.

Controlling ist die Summe aller Massnahmen, die dazu dienen die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden.

Controlling kann mit Koordination übersetzt werden. Man kann also sagen, dass Controlling ein zukunftsorientiertes Entscheidungsinstrument zum schnellen Erkennen von Verbesserungspotenzial im Unternehmen und dessen Umfeld ist. Dies ermöglicht die rechtzeitige Berücksichtigung bzw. Nutzung von Marktänderungen in der Geschäftsentwicklung.

Controlling ist ein Instrument zur Unterstützung der Führung eines Unternehmens. Allgemeines Ziel ist die ständige, nicht situative Unterstützung der jeweiligen Führung bei der Vorbereitung und Findung von Entscheidungen. Controlling schließt die drei Teilschritte Planung, Steuerung und Kontrolle ein und ist als ein informatives Rückkopplungssystem zu verstehen, das rechtzeitige Interventionen bei Zielabweichungen erlauben soll.

Die Controllingfunktion wird häufig verglichen mit der eines Navigators an Bord eines Schiffes, der der Schiffsführung Empfehlungen hinsichtlich Kurs und Fahrt des Schiffes gibt, die letztendliche Entscheidung obliegt jedoch grundsätzlich der Führung.

Controlling ist die zielorientierte Planung und Kontrolle, Steuerung und Information der Unternehmung und ihrer Teilbereiche. Controlling nutzt insbesondere das Instrumentarium der Erfolgs- und Liquiditätssteuerung.

Problem:
Es existiert bis heute keine feste und allgemein anerkannte Controlling- Definition.

Die Aufgaben des Controlling wurden vom Financial Executives Institute (FEI) folgendermaßen aufgelistet:

(1) Planung:
Aufstellung, Koordinierung und Überwachung von Unternehmensplänen (Gewinn-, Investitions-, Finanzierungs-, Absatz-, Kostenpläne).

(2) Berichterstattung und Interpretation:
Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsanalyse, Bericht an Management und Kapitaleigner.

(3) Beratung:
Alle betrieblichen Entscheidungsträger sind über Zielerreichung und Wirksamkeit der Richtlinien und der Organisationsstruktur bewertend zu informieren.

(4) Steuern:
Aufstellung und Anwendung von Richtlinien für die Bearbeitung von Steuerangelegenheiten.

(5) Berichterstattung an staatliche Stellen:
Berichte sind von der Controlling- Abteilung zu koordinieren.

(6) Vermögenssicherung:
Aufbau eines innerbetrieblichen Kontrollsystems und Überwachung des Versicherungsschutzes.

(7) Volkswirtschaftliche Untersuchungen:
Untersuchung wirtschaftlicher und sozialer Kräfte im Hinblick auf mögliche Auswirkungen auf die Unternehmung.

Beispiel:
In deutschen Unternehmungen ist der Aufgabenkatalog des Controlling üblicherweise enger. Insbesondere werden volkswirtschaftliche Untersuchungen und interne Revision nicht als Aufgabe des Controlling angesehen. So könnten zum Controlling eines deutschen Unternehmens beispielsweise folgende Aufgaben gehören:

(1) Planung und Budgetierung,

(2) Kosten- und Leistungsrechnung,

(3) Investitions- und Finanzcontrolling,

(4) Berichtswesen und Betriebsstatistik.

siehe auch: Balanced Scorecard

umfaßt das gesamte Instrumentarium für die zukunftgerichtete Erfolgs- und Liquiditätssteuerung eines Unternehmens. In der zeitlichen Entwicklung wird unterschieden das buchhaltungsorientierte Controlling (Erfüllung der Funktionen des Rechnungswesens hinsichtlich Finanzbuchhaltung und Betriebsbuchhaltung), das aktionsorientierte Controlling (Erfassung und Auswertung der Kostenabweichungen mit der Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen) und das führungsorientierte Controlling (Unterstützung der Unternehmensführung durch Planungs-, Kontroll- und Korrekturinformationen). In der letztgenannten Interpretation kommt zum Ausdruck, daß die Instrumente des Controlling integriert werden in den gesamten Führungsprozeß des Unternehmens (Peemöller).

Das Controlling umfaßt zwei Seiten einer Medaille: die Planungsseite und die Steuerungsseite. Auf der Planungsseite stehen dem Controller die Instrumente der Unternehmensplanung zur Verfügung. Die Planungssysteme der Praxis werden stark durch die Organisationsform des Unternehmens geprägt. Im Rahmen der Gliederung des Planungsstoffes hat vor allem die Budgetierung für das Controlling große Bedeutung. Die einzelnen Budgets stellen die Vorgabe von Leistungszielen und Kosten für die einzelnen Bereiche dar. Durch die Kostenvorgaben und/oder Erlösvorgaben verfügt der Leiter eines jeden Verantwortungsbereichs über Steuerungsgrößen. Für die Aufstellung des Budgets bieten sich die Verfahren der modernen Kostenrechnung wie Deckungsbeitragsrechnung, Grenzplankostenrechnung, flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis etc. an. So lassen sich Deckungsbeitragsbudgets ebenso ermitteln wie Kostenstellenbudgets. Diese Rechnungen insgesamt münden dann in das Erfolgsbudget ein. Dieses Erfolgsbudget wird wiederum übergeleitet in das - Finanzbudget. Wichtige Instrumente sind hierbei die Planbilanz, die Planbewegungsbilanz sowie der Kapitalbindungsplan. Auch spielen die Cash-flow-Planungsrechnungen eine Rolle. Als Schrittmacher für die Planung kann auch der »Return-oninvestment-Kennzahlenstammbaum« herangezogen werden. Wichtigste Funktion des Controllers ist es hierbei, als Moderator für die Abstimmung der Teilziele und die Zusammenführung der Teilpläne zu Unternehmensgesamtplänen zu wirken. Weitere Instrumente bei der Planung stehen dem Controller in Form der mathematischen Programmierung zur Verfügung. Bei der Projektplanung stehen dem Controller die Instrumente der Investitionsrechnung und der -, Netzplantechnik sowie der Projektplanungstechniken generell zur Verfügung. Auf der Steuerungsseite des Controllingsystems hat das Controllerberichtswesen große Bedeutung. Der Controller hat dazu beizutragen, daß das Linienmanagement in Verkauf, Produktion, Einkauf und Entwicklung den Prozeß der Führung nach Zielsetzung, Planung und Steuerung im Griff hat. Die Steuerung durchzuführen, ist eine Aufgabe des Linienmanagers selbst. Dafür, daß diese Steuerung systematisch erfolgen kann, ist der Controller verantwortlich. Diese Steuerungsseite des Controlling wird häufig auch als Budgetary-control bezeichnet. Hier kommt es nicht nur auf einen laufenden Vergleich der fortschreitenden Ergebnisse mit der Planung an, sondern es umfaßt auch die Analyse der Abweichungen und ihrer Ursachen, durch die erst eine richtige Beurteilung der Differenzen möglich wird. Die aufgetretenen Abweichungen und die ihnen zugeordneten Ursachen werden dem Führungspersonal in geeigneter Berichtsform zugeleitet, wobei bereits möglichst schon Vorschläge des Controllers für die Korrekturmaßnahmen erarbeitet werden sollen. Die Ermittlung der Abweichungen erfolgt durch den Vergleich der Budgetwerte mit dem Istzustand. Alle Werte, die im Plan enthalten sind, lassen sich kontrollieren, wenn der Istzustand erfaßbar ist. Die Planung ist damit die Voraussetzung der Kontrolle. Deshalb wird auch bereits bei den einzelnen Formularen jeweils der Soll- und Istwert angegeben, so daß die Kontrolle sehr einfach durchgeführt werden kann. Für die Erfassung der Istwerte ist der Controller zuständig. Als Instrument hierfür steht ihm das betriebliche Rechnungswesen, hier vor allem die Kosten- und Leistungsrechnung im Zusammenhang mit der Finanzbuchhaltung, zur Verfügung. Im Mittelpunkt kann hier z.B. auch die Deckungsbeitragsrechnung stehen. Hier werden z.B. monatlich die Deckungsbeiträge der Erzeugnisse, Verkaufsgebiete und Kundengruppen dargestellt. Ferner müssen die Abweichungen im Rahmen der Abweichungsanalyse bei den Erlösschmälerungen, auf den Kostenstellen, bei den Materialeinsätzen und den Einkaufspreisen festgestellt werden. Sämtliche Teilbereiche der Kostenrechnung, also die Kostenartenrechnung, die Kostenstellenrechnung sowie die Kostenträgerrechnung spielen hier bei der Isterfassung und Analyse eine Rolle. Je nach Organisation des Unternehmens kann z.B. die Deckungsbeitragsberechnung im Sinne einer stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung ausgebaut sein. Unter dem Einsatz der elektronischen Datenverarbeitung können Auswertungsergebnisse bereits nach wenigen Tagen vorgelegt werden. Beim Soll-Ist-Vergleich eignet sich als Vergleichsperiode ein Monat, da für diesen Zeitraum in aller Regel auch die Planwerte erstellt worden sind. Um das Ausmaß der monatlichen Abweichungen auf das gesamte Jahr erkennen zu können, empfiehlt sich die sogenannte -, Erwartungsrechnung, d.h. die Hochrechnung auf das Jahresende. Dazu werden die Abweichungen der einzelnen Monate kumuliert und auf das Jahresende extrapoliert. Das Controlling-Berichtswesen soll vor allem dafür sorgen, daß Einstiegsmöglichkeiten für die Planung neuer Maßnahmen aufgezeigt werden. Controlling soll vor allem gezielte Ansatzpunkte bieten, wie man es besser machen oder Verschlechterungen vermeiden kann. Stets soll erreicht werden, daß die Einzelziele der verschiedenen Funktionen im Unternehmen immer wieder auf das Gesamtziel hingelenkt werden. Hier arbeitet der Controller als Moderator im Team. Nicht nur das Budget muß koordiniert werden, sondern auch die Maßnahmen, die aufgrund der Abweichungen getroffen werden müssen. Die Controllerberichte sollen in besonderer Weise gestaltet werden: Sie sollen empfängerorientiert sein. (Vgl. Deyhle).

Der Begriff «Controlling« wird neuerdings weitergefaßt und umfaßt neben der operativen Planungsebene nun auch die Ebene der strategischen Planung. Der klassische Controller kümmert sich um das Erfolgsziel im Rahmen der Einjahres- oder Mehrjahresbudgetierung und um die Steuerung auf der Grundlage von Kosten-und Erlösgrößen. Diesem operativen Controlling wird nun der Begriff des strategischen Controlling gegenübergestellt. Strategisches Controlling bedeutet die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmung. Die wichtigsten Instrumente hierzu sind: Geschäftsfeldplanung (Portfolio-Analyse), GAP-Analyse (strategische Lücke), Potentialanalyse. Diese strategischen Instrumente haben als Ziel die Existenzsicherung sowie die Sicherung des Erfolgspotentials der Unternehmung. Die Zielgrößen des operativen Controlling sind im Gegensatz hierzu Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Rentabilität, die für die taktischen und operativen Planungsprobleme die maßgeblichen Entscheidungskriterien darstellen. D.h. man befaßt sich hier mit Entwicklungen, die sich bereits in der Gegenwart durch Kosten und Erlöse manifestieren und im Rahmen der Budgetierung erfaßt werden ( Budget).

Controlling wird in der Lehre der Unternehmnensführung als Informations- und Führungskonzept für die gesamte Unternehmung gesehen. Es wird nach Freiling verstanden als Entscheidungs- und Führungshilfe durch ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Überwachung der Unternehmung in allen ihren Bereichen und Ebenen.

Ursprünglich Bezeichnung eines Aufgabenbereichs im Rechnungs und Finanzwesen amerikanischer Unternehmen, der sich nicht einheitlich mmer stärker erweitert hat, insbesondere um das Gebiet der Unternehmensplanung. Controlling wird heute in der Managementlehre auch als Informations und Führungskonzept für die ganze Unternehmung verstanden. Das Controlling Konzept ist in der deutschen Wirtschaftspraxis nur in einigen Branchen stark verbreitet, mit streuendem Aufgabenbereich, z. T. auch unter der Bezeichnung Betriebswirtschaft oder Planung. Controlling kann verstanden werden als Entscheidungs und Führungshilfe durch ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Überwachung des Unternehmens in allen seinen Bereichen und Ebenen (to control = steuern und überwachen). Gegenstand dieser Servicefunktion ist die Zurverfügungstellung erforderlicher Informationen. Sie werden als Plan und IstZiffern und deren Abweichungen im Rahmen eines Planungs- und Kontrollsystems gewonnen oder auch nichtsystembezogen erarbeitet. Controlling ist damit zugleich ein Instrument der Koordination. Es vollzieht sich nicht nur formalregistrierend, sondern auch initiativ konzipierend beratend wertend, eingebunden in den Prozeß der Zielfindung und der Zielerreichung. Die Erfüllung der Controlling Aufgaben kann einem Controller mit eigenem ControllingBereich übertragen werden, dem aus der herkömmlichen Aufbauorganisation die Abteilungen des Rechnungswesens, des Berichtswesens, der Statistik sowie der Planung/Budgetierung und sonstige kaufmännische » Stabsstellen zugeordnet sein können. Soweit Controlling in deutschen Unternehmen verwirklicht ist, sind teilweise die strategische/ langfristige Unternehmensplanung und vielfach auch abweichend von der amerikanischen Praxis das externe Rechnungswesen (Geschäftsbuchhaltung, Bilanzierung) und die EDV, Organisations, Revisions, Steuer und Versicherungsabteilungen nicht dem Controlling Bereich eingegliedert. Mit dem organisatorischen Ausbau des Controlling vom Stabsbereich zu einer alle Unternehmensaktivitäten »begleitenden« Controlling Hierarchie sind zusätzliche spezifische Führungsprobleme verbund en (z. B. Fragen des Informationsflusses, der Unterstellung, des fachlichen Weisungsrechts). Controlling ist Teil des gesamten internen Überwachungssystems, dient jedoch mindestens in gleichem Maße auch der nichtüberwachungsinduzierten Führung. Es verfügt normalerweise gegenüber anderen Bereichen über keine Entscheidungs, Anweisungs oder Sanktionskompetenz. Im Gegensatz zur Revision ist Controlling unmittelbar erfolgszielorientiert, weniger ordnungsorientiert, und erfolgt in der Regel nicht durch nachvollziehende Prüfungshandlungen an Ort und Stelle. Die systematische wissenschaftliche Erfassung und Einordnung des Controlling ist noch nicht abgeschlossen. Abweichend von der obigen Sicht (Controlling als Entscheidungs und Führungs/i/fe, gekennzeichnet durch die Wahrnehmung bestimmter Aufgaben, in unterschiedlichem Umfang auch aufbauorganisatorisch besonders ausgeprägt) wird Controlling beispielsweise auch umfassend als eigentliche Führungsaufgabe dargestellt, deren Erfüllung allen Linienvorgesetzten vorbehalten ist und die auch die Entscheidungskompetenz mit umfaßt.

Teilaufgabe der Führung, die Planung und Kontrolle (Controller-Planungsbeteiligung) mit der Informationsversorgung (Controllinginformationen) zielorientiert koordiniert. Controlling ermöglicht es der Führung, die Unternehmung durch Planung zielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrzunehmen (Controllingkonzept). Die Bezeichnung "Controlling" ist im deutschen Sprachgebrauch irreführend. Im Englischen sind mit "Control" und "Controlling" nicht nur die Kontrolle im (engeren) deutschen Sinne, sondern auch Lenkung, Steuerung, Regelung etc. gemeint (Management Control). Die oben genannte Funktion wird im Englischen als "Controllership" bezeichnet und umfasst auch organisatorische Aspekte. Hier soll der deutsche Sprachgebrauch beibehalten werden. Die Koordinationsaufgabe des Controlling umschliesst zwei Aspekte, nämlich Controllingsystem und Controllingaufgaben: Einerseits bedeutet sie Entwurf und Implementierung von Planungs- und Kontroll- systemen sowie von Informationsversorgungssystemen. Andererseits sind innerhalb des bestehenden Systemzusammenhangs auch laufend Dispositionen und Abstimmungen vorzunehmen, Störungen zu beseitigen und die erforderliche Informationsversorgung sicherzustellen. Im ersten Fall kann von systembildender Koordination, im zweiten von systemkoppelnder Koordination gesprochen werden (Planungs- und Kontrollkoordination, Informationskoordination). Controlling befähigt durch diese Koordinationsleistung die Führung, ihre eigenen unmittelbaren Koordinationsaufgaben bei der Steuerung des Unternehmensgeschehens wahrzunehmen. Controlling ist funktional als Teil einer jeden Führungsaufgabe anzusehen (Controllingfunktion). Für die institutionale Wahrnehmung der Controllingaufgaben durch den Controller haben sich in der Praxis verschiedene organisatorische Lösungen entwik- kelt (Controllingorganisation). Controlling als betriebswirtschaftliche Aufgabe hat seinen Ursprung in der Praxis amerikanischer Unternehmen. Der erste in der Literatur erwähnte Controller wirkte ab 1884 bei einer amerikanischen Eisenbahngesellschaft. Inzwischen hat sich die Aufgabe infolge der zunehmenden Umwelt- und Unternehmenskomplexität beträchtlich weiterentwickelt (Controlling-Entwicklungsstufen). Kennzeichnend dafür ist das strategische Controlling, d.h. die Wahrnehmung des Controlling auch im Hinblick auf die strategische Führung im Unternehmen. Controlling erfährt heute in grösseren Unternehmen eine funktionale und divisionale Dezentralisation (Dotted-line-Prinzip). Es gibt z.B. Marketing-, Produktions-, Forschungs- und Entwicklungs-, EDV- und Sparten-Controller. Eine weitere Phase wurde mit der immer stärkeren Verbreitung des institutionalisierten Controlling in verschiedenen Wirtschaftszweigen, in mittleren und kleinen Unternehmen sowie in Organisationen des öffentlichen Bereichs (Controllinggebiete) eingeleitet. Die funktionale und organisatorische Abgrenzung des Controlling von anderen Aufgabenbereichen stösst, da Controlling eine Querschnittsaufgabe darstellt, in manchen Fällen auf Schwierigkeiten. Als Teil der Controllingaufgaben werden in den meisten Unternehmen das interne führungsorientierte Rechnungswesen, die Koordination der Budgetierung und der operativen Planung sowie das Berichts wesen angesehen. Die Datenverarbeitung, die Abwicklung steuerlicher Aufgaben (Tax Management) und die Koordination der strategischen Planung (Controller-Planungsbeteiligung) werden in Deutschland weniger häufig dem Controller zugeordnet. Ein oft diskutiertes Problem stellt die Beziehung von Controlling zur Internen Revision dar. Funktional gesehen besteht eine Ergänzung (Revisionsfunktionen): Controlling befasst sich mit der Gestaltung von Systemen, der Internen Revision obliegt die Überprüfung dieser Systeme auf Wirtschaftlichkeit, Ordnungsmässigkeit und Sicherheit (Revisionsmethoden). Um diese Überwachungsaufgabe unabhängig und objektiv wahrnehmen zu können, ist organisatorische Unabhängigkeit von Nöten. Dies ist der Grund dafür, dass die Interne Revision in vielen Fällen nicht der Controllingabteilung zugeordnet ist, sondern unmittelbar an die Ünternehmensfüh- rung berichtet (Revisionsorganisation). Literatur: Horväth, P. Controlling, 4. Aufl., München 1991. Willsort, }. D./Campbell, J. B., Controllership - The Work of the Managerial Accountant, 3. Aufl., New York u.a. 1981.

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