Potentialanalyse

soll die Gesamtheit der betrieblichen Faktoren erfassen, die für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens kennzeichnend sind. Als Objektbereiche der Potentialanalyse sind zu unterscheiden

- Produktbereich (z.B. Qualität Lebenszyklus),

- Produktionsbereich (z.B. Stand der Technologie, Flexibilität),

- Forschungs- und Entwicklungsbereich (F + E-Aktivitäten und -Erfolge),

- Absatzbereich (z.B. Vertriebsorganisation, Service),

- Personalbereich (z.B. Qualifikation, Motivation, Altersstruktur),

- Finanzbereich (z.B. Reserven, Kapitalmarktfähigkeit, Eigenkapitalquote).

Die vorhandenen Potentiale können als absolute Werte erfaßt werden. Sinnvoller aber ist der Vergleich der Potentiale mit Konkurrenzunternehmen, um relative Stärken und Schwächen aufzuzeigen. Die Darstellung erfolgt meist in Form eines Potentialprofils analog zur -, SOFT-Analyse (dortiges Schema).

Als Potentialanalyse wird ein Verfahren der strategischen Situationsanalyse bezeichnet, bei dem das Potential eines Unternehmens im Hinblick auf seine Ressourcen (z.B. Kompetenz, Produktionsmöglichkeiten, Kapitalkraft) überprüft wird. Dabei werden Verfügbarkeit, Ausmass und Relevanz der Ressourcen für strategische Entscheidungen betrachtet.

Methode zur Unterstützung der strategischen Marketingplanung. Dabei werden gegenwärtige und künftige Unternehmenspotentiale (z.B. Ressourcen) bezüglich ihrer Eignung zur Bewältigung strategischer Herausforderungen, wie der Realisation einer geplanten Strategie oder von geänderten Umweltanforderungen, analysiertund bewertet. Dabei kann auch ein Vergleich mit der Konkurrenz i.S. einer Stärken-Schwächen- Analyse erfolgen.

Zwei Formen der Potentialanalyse werden gemeinhein unterschieden:

1. Die Potentialanalyse des Unternehmens: Als üblicher Maßstab für das Unternehmenswachstum gilt der reale Umsatzzuwachs. Die entscheidende Ziel der Potentialanalyse ist es zu klären, mit wievielen Mitarbeitern insgesamt ist der geplante höhere Umsatz in der Zukunft zu bewältigen ist. Damit müssen in der Analyse zusätzliche Parameter berücksichtigt werden, z.B. Personalstruktur des Unternehmens (Altersaufbau, Fluktuation), geplante organisatorische Veränderungen (z.B. Neustrukturierung der Unternehmensbereiche, Übergang zur Diversifikation, - Profit-Center-Organisation etc.), Einfluss der Rationalisierung auf den Mitarbeiterbestand (Produktivitäts- und Substitutionseffekte), zukünftige Marktsituation des Unternehmens (z.B. Übergang von einem Käufermarkt zu einem Verkäufermarkt).

2. Durch die Potentialanalyse des Managements soll geklärt werden, ob sich der aus der Potentialanalyse des Unternehmens abgeleitete Bedarf an Führungskräften qualitativ, quantitativ und zeitlich decken läßt. Bei der quantitativen Bedarfsplanung sind der Altersaufbau und Fluktuation der vorhandenen Führungskräfte und die potentiellen Nachwuchskräfte (z.B. die Stellvertreter) zu berücksichtigen.
Die qualitative Analyse bezieht sich auf die - Flexibilität und Mobilitätsbereitschaft der vorhandenen Führungskräfte, die Lernbereitschaft und Lernfähigkeiten als Vorbereitung für neue, zukünftige Aufgaben sowie auf die Analyse hemmender Faktoren für die Annahme neuer Aufgaben (z.B. konservativer Führungsstil, Dominanz eines Sicherheits- und Beharrungsstrebens der Manager).
Die Potentialanalysen führen zu einer Aktionsplanung für die Realisierung der Management-Entwicklung (Management Development). Ist mit den potentiellen Nachwuchskräften der Bedarf nicht zu decken, wird mit Unternehmensberatern, die sich auf die Stellenvermittlung von Führungskräften spezialisiert haben, eine mittelfristige Planung entwickelt, um den Bedarf von außen zu decken.

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