Depotplanung

Depotplanung umfaßt sämtliche Planungsaktivitäten, die die Struktur, den Eigen-/ Fremdbetrieb und die Prozeßabläufe in Depots festlegen. Sie ist Bestandteil der Marketing-Logistik und schafft Rahmenbedingungen für die Vorratspolitik. In der DepotStrukturplanung wird der Aufbau des Depotsystems festgelegt. An Entscheidungen wird zwischen der Stufigkeit und der Netzdichte unterschieden. Die Planung der Stufigkeit legt die Anzahl der Lagerstufen fest. Eine einstufige Lagerstruktur wird als Zentrallagerkonzept bezeichnet. Mehrstufige Lagerstrukturen weisen in der Praxis nicht mehr als vier Stufen auf. Im Rahmen der Planung der Netzdichte sind die Anzahl, die Standorte, die Kapazitäten, die Kundenzuordnung und die Aufbausequenz der einzelnen Depots im Zeitablauf festzule- §enDie Frage des Eigen- oder Fremdbetriebs von Depots gewinnt in der aktuellen Entwicklung zunehmend an Bedeutung. Durch die Auslagerung von Depots an wirtschaftlich selbständige Logistik-Dienstleister sollen Spezialisierungsvorteile in der Depottechnik und der Lagersteuerung genutzt werden. Dem stehen insb. die höheren Fixkosten und die Beibehaltung der eigenen wirtschaftlichen Dispositionsfähigkeit gegenüber. Die Depotablaufplanung legt die Kommissionierfreigabe, die Packbahnbelegung, die Verpackungsprozesse, die Verladung und die Transportprozesse fest. Die Abläufe innerhalb eines Depots werden durch die Strukturentscheidungen determiniert. Die Ablaufplanungen eines Depots sind täglich neu festzulegen. Nur die Harmonisierung der einzelnen Warenbewegungen sichert den reibungslosen Ablauf und vermeidet Störungen, die möglicherweise zu einer Verlängerung der Lieferzeit und zur Verschlechterung der Lieferzuverlässigkeit führen können { Lieferservice).

Die Depotplanung ist in die Gesamtplanung der Marketing-Logistik einzubetten. Es bestehen insb. Interdependenzen zur Transport- und zur Auftragsabwicklungsplanung. Ein Blick auf die derzeitigen Depotstrukturen in der Realität zeigt, dass diese vielfach historisch gewachsen und zeitlich relativ stabil sind. Kennzeichnend für solche Depotstrukturen sind die hohe Zahl betriebseigener Auslieferungslager, der geringe Warendurchfluß, die hohen spekulativen Lagerbestände, der Schwerpunkt auf der Zeit- ausgleichsfunktion und schwerfällige Gestaltung der Informations-Logistik. Diese historisch gewachsenen Depotstrukturen werden den neueren Entwicklungen nicht mehr gerecht. Die aktuellen Entwicklungen (Tendenz zum Käufermarkt, kürzere Produktlebenszyklen, zunehmende Produktproliferation, Reduktion der Auftragsgrößen bei Zunahme der Bestell- und Lieferfrequenzen, steigende Serviceanforderungen, zunehmende Konzentration von Schlüsselindustrien und Entwicklungen neuer Informations-, Kommunikations- und Lagertechnologien) machen eine Neubewertung der derzeitigen Depotstrukturen und ggf. der gesamten Marketing-Logistikstruktur notwendig. Viele logistisch denkende Unternehmen ändern ihre Depotstruktur in Richtung einer hochautomatisierten Zentrallagerstruktur. Wesentliche Argumente sind die Skaleneffekte in den Depots, die geringeren Sicherheitsbestände bei Beibehaltung des Liefer- serviceniveaus und die geringe Vordispo- niertheit von Fertigwaren. Die steigenden Transportkosten sollen durch die Fremdvergabe von Transporten (Transportplanung) und den Aufbau von Umschlagspunkten (UP-Systeme) z.T. wieder aufgefangen werden. Die Leistungsfähigkeit von Logi- stik-Dienstleistern wird neben dem Zentrallagerkonzept insb. in der Euro-Logistik zum wesentlichen Element einer wettbewerbsstarken Marketing-Logistik-Strategie. Bei der Standortplanung von Depots kann zwischen zwei extremen Alternativen unterschieden werden: Falls Produkte im Distributionslager einer Behandlung zu unterziehen sind, oder längerfristig gelagert werden, oder wenn ein Unternehmen an verschiedenen Orten produziert, dann kann ein produktionsorientierter Standort von Vorteil sein. Ist die Minimierung der Auslieferungskosten vorrangiges Ziel, so empfehlen sich marktorientierte Standorte. In der Standortfrage sind folgende Faktoren mindestens zu berücksichtigen: - gefordertes Niveau des Lieferservice, - Verteilung der Nachfrage über das Absatzgebiet, - geographische Besonderheiten, - zukünftige Nachfrageentwicklung, - Verkehrsinfrastruktur, - Transport- und Lagerhauskosten und - das Arbeitskräfteangebot. Zur Lösung von Standortproblemen gibt es eine Reihe von Operation Research-Verfah- ren. Wichtig, obwohl nicht einzig ausschlaggebend, ist ein Kostenvergleich. Relevante Kosten des Entscheidungsproblems der Anzahl der Depots sind Fixkosten eines Lagers, die variablen Umschlagskosten eines Lagers, die Kosten für den Transport von der Produktionsstätte zum Lager und die Kosten für die Auslieferung der Produkte an die Einzelnachfrager. Folgende idealtypische Kostenverläufe lassen sich beschreiben (vgl. Abb.): Die gesamten Transportkosten fallen zunächst degressiv. Je mehr Lager in der Nähe der Abnehmerstandorte errichtet werden, umso größere Anteile der Gesamtentfernung zwischen Produktion und Kunden können mit kostengünstigeren Massentransporten überbrückt werden. Sie steigen dann wieder an, wenn bei konstanten Bestellrhythmen die vielen Lager nur noch mit nicht mehr voll ausgelasteten Fahrzeugen beliefert werden. Eine Verringerung der Bestellzyklen führt dann zu höheren Lagerkosten. Die Lagerkosten steigen in Abhängigkeit von der Anzahl der Lager, denn mit zunehmender Anzahl verringert sich die durchschnittliche Lagergröße und somit sinkt der Automatisierungsgrad, und eine für die Einhaltung des Serviceniveaus notwendige Erhöhung der Sicherheitsbestände erhöht zudem die Kapital- bindungskosten. Idealtypischerweise ergibt sich insgesamt ein U-förmiger Gesamtkostenverlauf in Abhängigkeit der Depotanzahl. Bei Änderung der räumlichen bzw. zeitlichen Nachfrageverschiebungen können einmal etablierte Depotstrukturen insb. unter Kostengesichtspunkten nachteilig werden. In dieser Entscheidungssituation sind zusätzlich die Depotstrukturänderungskosten mit in das Kalkül einzubeziehen. Sie setzen sich aus den Depoterweiterungskosten (durch den Ausbau eines Depots) und den Depotneubaukosten zusammen. Schwierigkeiten resultieren insb. daraus, dass die bisherige Planung der Kundenzuordnung zu den Depots durch zusätzliche Depots zu höheren Transportkosten führt. Notwendige Restrukturierungen - ausgelöst durch Nacn- fragestrukturveränderungen - sind i.d.R. wirtschaftlich nicht zu vertreten, so dass auch in der Aufbauphase von Depotsystemen Uberkapazitäten bewusst in Kauf genommen werden oder der gesamte Lagerbereich schon zu Beginn der Tätigkeit rechtlich an Lagerspezialisten aus gelagert wird.

Literatur: Brandeau, M.; Chiu, S., An overview of representative problems in location research, in: Management Science, Vol. 35, No. 6 (June 1989), S. 645-674. Pfohl, H.- Chr., Logistiksysteme, 3. Aufl., Berlin u.a. 1988.

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