Management durch Delegation

Delegation bedeutet die Übertragung von Aufgaben und Zuständigkeiten (Kompetenz) an hierarchisch nachgeordnete Instanzen und Personen. Die Komplexität der Unternehmensaufgaben führt dabei zu einer Differenzierung in Ziele, Aufgaben und Fähigkeiten.
Mit der Delegation wird beabsichtigt, Aufgaben-und Zielverantwortungen (Ergebnisverantwortungen) an Personen zu übertragen, die eine höchstmögliche Zielerfüllungsgarantie zu bieten versprechen. Erweist sich dies als Trugschluss, kommt es in aller Regel zur Re-Delegation, d.h. der Rücknahme der Aufgabe und der Kompetenz, oder zum Austausch der mit der Aufgabe und Kompetenz beauftragten Person (Positionswechsel).
Die Delegation führt im theoretischen Ansatz zu einer Reduzierung der Managementebenen. Im Idealfall besteht entsprechend dem Delegationsprinzip nur noch eine dreistufige Organisationshierarchie:
Die Geschäftsleitung, die Unternehmensziele festlegt, die Bereichs- oder Funktionsleitung, die aus den Unternehmenszielen Aktionspläne erstellt und die operative, verrichtungsorientierte Ebene, die das Ergebnis leistet.
Man unterscheidet die einseitige Delegation (Pseudo-Delegation) und die vollständige Delegation. Die einseitige Delegation ist dadurch gekennzeichnet, dass lediglich die Verantwortung (d.h. das Commitment) an die nachfolgende Stelle bzw. Person weitergegeben wird, nicht aber die Entscheidungskompetenz und Dispositionsgewalt über die Einsatzfaktoren. Die einseitige Delegation führt beim Empfänger zu einem Ziel-Mittel-Konflikt. Sie findet sich vornehmlich in Unternehmungen, die eine umfangreiche hierarchische Gliederung aufweisen.
Die vollständige Delegation bezieht sich auf die Weitergabe von Verantwortung und Kompetenz (Entscheidungsbefugnisse und Mitteldisposition). Mit der Delegation werden grundsätzlich drei Ziele verfolgt:
· Komplexitätsreduzierung der unternehmerischen Aufgabe durch die Definition einer Vielzahl verantwortlicher Funktionen.
· Entlastung des Managements durch die Ausgliederung von Teilkompetenzen und Verantwortungen, die von nachfolgenden Instanzen und Personen selbständig zu bewerkstelligen sind.
· Entwicklung der Eigenverantwortung und Selbständigkeit der Mitarbeiter (“organizational development”).
Die Delegation ist entsprechend ihren Zielsetzungen an bestimmte Voraussetzungen und organisatorische Bedingungen gebunden:
· Geringe Anzahl hierarchischer Stufen, da sonst die Gefahr der Pseudo-Delegation mit ihren Mittel-Ziel-Konflikten gegeben ist.
· Miteinbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess, um ihnen die Möglichkeiten der Information über die Tragweite der delegierten Verantwortung zu geben.
· Ausbildung und Information der Mitarbeiter, um die Eigenverantwortlichkeit zu schulen. Dazu gehört auch die Motivation der Mitarbeiter, die zu einem engagierten Arbeitseinsatz für die Zielerreichung führen soll.
· Stellenbeschreibungspläne, um die jeweilige Entscheidungskompetenz gegenüber anderen Instanzen und Personen abzugrenzen.
· Selbststeuerungsmöglichkeiten, d.h. relative Freiheit in der Aktionsplanung und die Möglichkeit der Rückinformation an diejenige Stelle, die die Delegation beschlossen hat.
Die vollständige Delegation bewirkt die Miteinbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess. Dadurch entwickeln sich aus den ursprünglich nur weisungsgebundenen und verrichtungsorientierten Mitarbeitern selbständig handelnde und ergebnisbewußt motivierte Leistungsträger, die ihre Motivation aus der Loyalität gegenüber der Unternehmensleitung ableiten. Die Mitarbeiter erhalten Freiräume in der Gestaltung ihrer Aktionspläne und orientieren sich am ökonomischen Prinzip.
Das Delegationsprinzip mündet in der Praxis sehr oft in die einseitige Delegation. Die Delegation wird als Alibifunktion vom Management mißbraucht, und lediglich Routine-Arbeiten werden delegiert, die keine Identifikation mit den Zielsetzungen zulassen.

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