Delegation

Kompetenzübertragung von oben nach unten. Zwecke der Delegation: Entlastung der übergeordneten Stellen, Handlungsfähigkeit der untergeordneten Stellen, Entlastung der Kommunikationskanäle und personenbezogene Aspekte (Motivation, Mitarbeiterentwicklung). Grundsatz der Delegation: Keine Entscheidung sollte von einer Stelle getroffen werden, wenn sie von einer ihr untergebenen Stelle ebenso gut oder gar besser getroffen werden kann. management by delegation Trotzdem darf der Kontrollaspekt nicht unberücksichtigt bleiben.

Allgemein versteht man darunter eine Übertragung von Aufgaben. Im organisatorischen Sinne kommen des weiteren in Betracht: die Übertragung von Aufgaben, von (Entscheidungs-) Befugnissen und von Verantwortung.

Ohne weitere Hinweise wird mit Delegation zumeist die Übertragung der Entscheidungsbefugnis in Gestalt des Zeichnungsrechts verstanden. Nicht identisch mit kooperativer Führung: diese bezieht Mitarbeiter bei Führungsentscheidungen ein, Delegation dagegen überträgt i.d.R. Entscheidungsbefugnisse bei Sachentscheidungen!

bedeutet eine Kompetenzübertragung an nachgeordnete Stellen. Die Delegation stellt einen Teilaspekt der Dezentralisation dar. Die Kompetenzübertragung an untergeordnete Stellen kann mehrstufig erfolgen, wobei zwischen Ausführungskompetenz und Entscheidungskompetenz unterschieden werden kann.

Harzburger Modell

Im Rahmen der bankmässigen Organisation von Entscheidungen Verteilung von Entscheidungsbefugnissen auf mehrere Entscheidungsträger und die Aufgabenzuweisung nebst der Übertragung der dafür notwendigen Verantwortlichkeiten und Rechte.

In der Wirtschaftssoziologie: [1] Abordnung von Personen zur Wahrnehmung bestimmter Funktionen.

[2] Einmalige oder dauernde Übertragung von Aufgaben, Befugnissen und Zuständigkeiten von höheren auf niedrigere Stellen zur Entlastung der Führungskräfte und zur Erhöhung des Engagements und der Motivation der Mitarbeiter. Delegation wird als Führungsmittel empfohlen (Harzburger Modell, management by delegation).

Übertragung von Kompetenzen (Befugnissen) und Verantwortung für zugewiesene Aufgaben von einer übergeordneten auf hierarchisch untergeordnete Organisationseinheiten. Die Delegation betrifft sowohl den sachlichen (aufgabenbezogenen) als auch den menschlichen (personenbezogenen) Bereich des Systems Unternehmung und ist somit gleichermassen ein Organisations- und Führungsinstrument (Führungsinstrumente, Führungssysteme). Die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung folgt bei der Delegation drei Grundprinzipien: • Kongruenzprinzip, • Subsidiaritätsprinzip, • Ausschliesslichkeitsprinzip. (1) Das Kongruenzprinzip besagt, dass eine Deckungsgleichheit von Kompetenz, Aufgabenerfüllung und Entscheidungsverantwortung bestehen muss. Stelleninhaber können nur zur Verantwortung gezogen werden, wenn sie mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet sind, die wiederum auf die Aufgabe abgestimmt sein müssen, damit Ziele für kompetentes und verantwortliches Handeln vorliegen. (2) Das Subsidiaritätsprinzip besagt, dass Entscheidungen nicht von einer übergeordneten Stelle gefällt werden sollen, wenn eine untergebene Stelle diese genausogut oder besser treffen könnte. Es findet eine verstärkte Delegation von Entscheidungsbefugnissen zur Lösung von Routineaufgaben in Richtung auf diejenigen Informationsquellen in der Unternehmung statt, die auch die relevanten Informationen für die jeweilige Entscheidung besitzen. Übergeordnete Hierarchieebenen greifen nur noch in Ausnahmefällen ein (Management by Exception). (3) Der Grundsatz der Ausschliesslichkeit besagt, dass bestimmte Rechte jeweils nur einer Stelle und nicht mehreren Stellen zugeteilt werden dürfen, um Kompetenzüberschneidungen und interpersonelle Konflikte zu vermeiden. Das Ausmass der delegierten Entscheidungs- bzw. Leitungsbefugnisse determiniert die vertikale Leitungsautonomie und bezeichnet den Delegationsgrad, der z. B. durch Anzahl und Bedeutsamkeit von Entscheidungen auf den unteren Ebenen im Verhältnis zur Gesamtheit aller in der Unternehmung getroffenen Entscheidungen ausgedrückt werden kann. Die Voraussetzungen der Delegation lassen sich nach sachlichen und personellen Gesichtspunkten differenzieren. Sachliche Voraussetzungen der Delegation sind: • Organisatorisch klar abgegrenzte Aufgabenbereiche mit eindeutigen Zuständigkeiten, • die Institutionalisierung bzw. Dauerhaftigkeit der Delegationsregelung, • eine adäquate Aufgabenverteilung, um die selbständige, autonome Aufgabenerfüllung zu gewährleisten, • die deutliche Trennung der Handlungsverantwortung des Delegationsempfängers, an den Befugnisse delegiert worden sind, von der Führungsverantwortung des Delegierenden, um im Falle von Fehlentscheidungen den verantwortlichen Aufgabenträger zur Rechenschaft ziehen zu können. Die Handlungsverantwortung beinhaltet die Rechenschaftslegung über die zielgerechte Erfüllung der übertragenen Aufgaben. Die Führungsverantwortung erstreckt sich nicht auch auf den delegierten Aufgabenbereich, da sonst die Verantwortung des Delegierenden grösser als seine Kompetenz und somit das Kongruenzprinzip verletzt wäre. Sie umfasst vielmehr diejenigen Verantwortungsbereiche, die Delegationsgrad, Auswahl, Einweisung bzw. Schulung, Informationsversorgung und Kontrolle der Delegationsempfänger sowie Formulierung ihrer Handlungsziele betreffen. Personelle Voraussetzungen der Delegation sind die Existenz kodifizierter Organisationsund Führungsrichtlinien sowie das Vorhandensein qualifizierter Mitarbeiter, die Eigeninitiative, Verantwortungs- und Kooperationsbereitschaft mitbringen. Denn einerseits muss die sachliche Kompetenz des Stelleninhabers dem delegierten Aufgabenkomplex entsprechen, andererseits muss auch der Delegationsgrad der Persönlichkeitsstruktur des Stelleninhabers angepasst werden. Bei Vorliegen der genannten Voraussetzungen weist die Delegation von Entscheidungsbefugnissen eine Reihe von Vorteilen auf: • Vorgesetzte werden von Entscheidungsaufgaben entlastet, die nicht der Bewertung ihrer Leitungsfunktion entsprechen. • Untergeordnete Stellen erhalten die Kompetenzen, die zur effizienten Erfüllung ihrer Aufgaben notwendig sind. • Kommunikationskanäle werden durch die Reduktion der notwendigen Rückfragen und Anordnungen entlastet. • Die Qualität der Entscheidung und der Aufgabenerfüllung wird angehoben. • Das Leistungspotential der Mitarbeiter wird optimal genutzt. Einerseits werden die persönliche Qualifikation und Leistungsfähigkeit sowie eigenverantwortliches Handeln gesteigert. Andererseits erhöht die inhaltliche Aufwertung der Arbeit durch die Möglichkeit, das persönliche Qualifikationspotential auszuschöpfen und weiter zu entwickeln, bei den Mitarbeitern untergeordneter Hierarchieebenen die Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit. Unter diesem Aspekt ist die Delegation als wichtiges Instrument der Personalentwicklung zu sehen. Mögliche Nachteile der Delegation sind: • höherer Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern auf untergeordneten Hierarchieebenen und damit höhere Personalkosten, • grösserer Koordinationsaufwand bei der Abstimmung von Entscheidungen, • Notwendigkeit weitreichender Ergebniskontrollen, • Aufbau eines umfassenden Informationsund Organisationssystems, • Überforderung von Mitarbeitern. Die Bestimmung des optimalen Ausmasses der Delegation (optimaler Delegationsgrad) hängt von zahlreichen Faktoren ab und ist zudem situationsbedingt. Wichtige Einflussgrössen sind u.a.: • die zeitliche Reichweite von Entscheidungen, • die Verteilung der Aufgaben im Unternehmen, • die Qualifikation der Mitarbeiter, • das technologische Niveau des Kommuni- kations- und Informationssystems, • die Unsicherheit der Entscheidungssituation, • die Kosten der Revision von Entscheidungen. Je langfristiger die Auswirkungen von Entscheidungen, je höher die Aufgabeninterdependenz, je geringer die Mitarbeiterqualifikation, je weniger ausgebaut das Kommunikationssystem, je unsicherer die Entscheidungssituation und je höher die Kosten sind, die aufgewendet werden müssen, um die Wirkungen der Entscheidungen rückgängig zu machen, desto geringer sind die Delegationsmöglichkeiten.

Literatur: Grün, O., Delegation, in: Kieser, A., u. a. (Hrsg.), HWFü, Stuttgart 1987, Sp. 137ff. Steinle, C., Delegation, in: Frese, E., u.a. (Hrsg.), HWO, 2. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 500ff.

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