Linking-pin-Modell

(Partizipationsmodell) Modell von Rensis Li- kert, demzufolge eine direkte (eigene Gruppe) und eine indirekte (über "linking pins") Partizipation aller Organisationsmitglieder an den Entscheidungen der Organisation institutioneil durch ein System überlappender Gruppen realisiert werden soll. Dabei wird vom Prinzip der Integration ausgegangen, das die aktive, verantwortliche Partizipation des einzelnen am Entscheidungsprozess fordert, damit sowohl die Ziele der Organisation als auch die individuellen Bedürfnisse der Organisations mitglieder in gleicher Weise Berücksichtigung finden. Nach partizipativen Vorstellungen geht das Organisationsmitglied mit der Organisation einen psychologischen Kontrakt ein, der ihm als Gegenleistung für seine Arbeitskraft wirtschaftliche und soziale Sicherheit, Selbstachtung und Selbstverwirklichung anbietet. Die Interaktionen zwischen den Organisationsmitgliedern sind bei Likert dadurch geprägt, dass sie auf gegenseitigem Vertrauen und wechselseitiger Unterstützung und Hilfe beruhen und in den Organisationsmitgliedern stets das Gefühl für den Wert des einzelnen Menschen wachhalten (Prinzip der "supportive relationships"). Diese Interaktionen finden im partizipativen Modell nicht in einer straffen Hierarchie statt, sondern in einem Netz vermaschter Arbeitsgruppen, die das Rückgrat der Organisation bilden (vgl. Abb.). Den Arbeitsgruppen, die nach Fachwissen zusammengesetzt sind und idealerweise einen hohen Grad an Gruppenkohäsion aufweisen, wird die Lösung jeweils einer aufgrund von Arbeitsteilung und Spezialisierung gewonnenen Teilaufgabe zugewiesen. Die Koordination der einzelnen Gruppen erfolgt mittels eines Gruppenkoordinators ("linking pin"), der als Mitglied zweier Arbeitsgruppen für den notwendigen Informationsaustausch sorgt. Diese Koordinatoren lösen den traditionellen Vorgesetzten ab und bilden damit die Schlüsselfiguren des neuen Systems; mit ihnen steht und fällt die gesamte Organisationsstruktur nach dem partizipativen Modell. Während die Koordination in der Hierarchie abwärts gerichtet ist, soll das Linking-Pin-Modell eine Aufwärts-Integration gewährleisten. In einer späteren Arbeit hat Likert (1967) noch horizontale (laterale) Kommunikationswege in sein Modell aufgenommen. Entscheidungen werden nach diesem Modell in der Gruppe gefällt (Prinzip des "group decision making"); der Fiihrungsstil ist partizipativ. Dennoch kann der Gruppenleiter nach der Gruppendiskussion auch gegen die Gruppenmeinung entscheiden; dafür ist er auch der allein Verantwortliche. Durch die Teilnahme möglichst vieler Organisationsmitglieder am Entscheidungsprozess wird primär darauf abgestellt, dass diese sich auch für eine erfolgreiche Implementation der gemeinsam getroffenen Entscheidung einsetzen. Alle Konflikte sollen innerhalb der eigenen Gruppe und nicht durch die Hierarchie gelöst werden. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Organisationsmitglieder, vor allem die Koordinatoren, zum Kooperieren und nicht zum Konkurrieren motiviert sind. Kritisch wird zum partizipativen Modell der überlappenden Gruppen ausgeführt, dass es in formeller Hinsicht lediglich die Auflösung der straffen klassischen Hierarchie in ein Geflecht untereinander vermaschter Teams, die jedoch nach wie vor in hierarchischen Beziehungen zueinander stehen, anbietet. Der aus der Sicht der Organisationspraxis anfälligste Punkt im gesamten partizipativen Modell ist der Gruppenkoordinator ("linking pin"). Stellt man sich an diesen entscheidenden strategischen Punkten autoritäre Vorgesetzte im klassischen Stil vor, die den Informationsaustausch zwischen den beiden Gruppen, in denen sie jeweils Mitglieder sind, zu ihren Gunsten filtern, färben oder gar verhindern, um dadurch eigene Machtpositionen auf- und auszubauen, so fallen die Vorteile des partizipativen Modells weg. Diese Gefahr hat auch Likert gesehen und als Korrektiv vorgeschlagen, dass jede Basisgruppe ein gewähltes Mitglied als Beobachter in die nächsthöhere Gruppe delegiert. Durch diesen zusätzlichen Kommunikationsweg soll gewährleistet werden, dass der Gruppenkoordinator seine hervorgehobene Position nicht zum Nachteil der Gruppe missbraucht. Literatur: Likert, R., New patterns of management, New York etc. 1961. Likert, R., The human organi- zation, New York etc. 1967.

Von „Rensis Likert“ entwickeltes Modell der Aufbauorganisation , das eine optimale Partizipation aller Mitarbeiter an Entscheidungen mit Hilfe von sich überlappenden Gruppen ermöglichen soll. Man spricht auch von vermaschten Teams. Jeder Mitarbeiter ist gleichzeitig Mitglied in mehreren Gruppen und erlebt dadurch sowohl Vorgesetzenfunktionen als Gruppenkoordinator als auch Mitarbeiterrollen als Gruppenmitglied. Entscheidungen sollen so weit als möglich nach unten verlagert werden und Konflikte innerhalb der Gruppen gelöst werden ( Delegation , Management by Exception , Harzburger Führungsmodell ). Die Gruppenkohäsion, Sicherheit, Selbstachtung und Selbstverwirklichung sollen durch dieses partizipative Interaktionsmodell gefördert bzw. ermöglicht werden. Gegenseitiges Vertrauen und wechselseitige Unterstützung entsprechen nach „Likert“ dem Prinzip des „Supportive Relationship“.

Koppelung von Sonderziehungsrechten und Entwicklungshilfe; die Gewährung dieser von den Entwicklungsländern häufig geforderten Form der öffentlichen Kapitalhilfe könnte dadurch erfolgen, dass (1) die Internationale Entwicklungs-Assoziation (IDA) einen bestimmten Prozentsatz der den Industrieländern zugeteilten Sonderziehungsrechte (SZR) erhält, durch deren Umtausch in konvertible Währung sich die IDA Finanzmittel für die Entwicklungshilfe verschafft (direkter "link"); (2) die Industrieländer der IDA den Gegenwert eines Teiles der ihnen zugeteilten Sonderziehungsrechte in ihrer Landeswährung zur Verfügung stellen (indirekter "link"). Zwar könnte die Realisierung dieses "link"-Vorschlages zu einer Erhöhung des bisherigen Entwicklungshilfevolumens führen, doch spricht unter dem Aspekt einer funktionsfähigen internationalen Währungsordnung dagegen, dass die Schaffung und Verwendung der SZR von wesensfremden Gesichtspunkten beeinflusst würden. Weiterhin ist kritisch einzuwenden, dass die Gefahr einer internationalen inflationistischen Entwicklung erhöht würde. Literatur: Donges, J. B., Aussenwirtschafts- und Entwicklungspolitik, Berlin u.a. 1981.

Sonderziehungsrechte

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