Internationales Management

Die Bedeutung der Internationalisierung der Betriebswirtschaftslehre (Internationale Betriebswirtschaftslehre) ist seit der Tagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V - 1992 in Berlin - mit dem Generalthema »Internationalisierung der Unternehmung als Problem der Betriebswirtschaftslehre« stetig gestiegen. In einer historischen Betrachtung entwickelte sich das Internationale Management wie folgt (vgl. Macharzina/Welge, 1989, S. VE):

1. Export als wesentliche Form der Internationalisierung, so bei Hellauer (1910), Sonndorfer (1910), Oberparlei-ter (1913) und Nicklisch (1926)

2. Intensivierung der Forschungsbemühungen seit 1966 (Sieber, 1966)

a) institutionelle Ansätze, so bei Perndon (1967), Macharzina (1982), Pausenber-ger (1982) und Macharzina/Staehle (1986)

b) funktionale Ansätze, so bei Wclge (1980/1989), Dülfer (1982/1983), Macharzina (1984), Kulhavy (1993) und Meissner (1995)

c) problemorientierte Ansätze, so bei Pau-senberger (1981) und Wacker/Hauss-mann/Kumar (1981).

Ohne die Ansätze zur Abgrenzung der Managementaufgaben im Einzelnen zu diskutieren (vgl. dazu Dülfer, 1997, S. lff), können als Teilfunktionen des Managements die Planung, die Kontrolle, die Organisation und die Führung abgegrenzt werden. Dieselben Teilfunktionen kennzeichnen den Aufgabenbereich des Internationalen Managements. Es soll allerdings originäre Fragestellungen be- bzw. erarbeiten, die sich aus der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ergeben.

Konsens herrscht darüber, dass die Pla-nungs- und Entscheidungssituation international agierender Unternehmen im Vergleich zu nationalen Unternehmen weitaus komplexer ist. Demgegenüber wird ein Diskurs darüber geführt, inwiefern eine eigenständige Disziplin »Internationales Management« bzw. eine Internationale Betriebswirtschaftslehre notwendig ist oder ob Problembereiche der Internationalisie-rung nur jeweils eine Ausdehnung der Funktionsbereiche um internationale Aspekte erfordern, im Sinne von »internationale Beschaffung«, »internationale Produktion« usw. Dieser an den Unternehmensfunktionen orientierten Begründung wird zum einen entgegengehalten, dass

- die Beschränkung auf lediglich ausgewählte Entscheidungsbereiche des Unternehmens der Komplexität realer Entscheidungssituationen nicht gerecht wird und daher keine hinreichende Basis der Problemlösung darstellt

- keine Aussage darüber getroffen wird, wann eine Internationalisierung der Unternehmung vorliegt (Internationale Unternehmung).

Neueren, integrativen Auffassungen zufolge muss die Lehre vom Internationalen Management sowohl die Fälle der funktionalen als auch die der institutionalen Grenzüberschreitung berücksichtigen. Zweckmäßig hat sich der Sprachgebrauch erwiesen, dann yon Internationalem Management auszugehen, wenn Interaktionsbeziehungen geknüpft werden, die über die eigenen Staatsgrenzen hinausgehen, und wenn dementsprechend die eigene Unternehmenstätigkeit in irgendeiner Weise grenzüberschreitend erfolgt.

Insgesamt ist das Internationale Management nicht als eine neue betriebswirtschaftliche Funkttons- oder Institutionenlehre, sondern als General-Management-Lehre zu verstehen, dre die Erkenntnisse einer Reihe von Wissenschaften benötigt und nutzt (vgl. Perlitz, 2000, S. 23).

Internationales Management (im funktionalen Sinne) liegt vor, wenn sich das » Management in einem soziotechnischen System (Unternehmung; Institution; Projekt) auf betriebliche Aktivitäten außerhalb des nationalen Operationsbereiches (Stammlandes) bezieht. Typische Formen der Art »internationaler Unternehmenstätigkeit« (Macharzina) sind direkter Export, Lizenzvergabe, Franchising, Vertriebsbüro, Auslandsmontage, Joint venture und Produktionsniederlassung, die, systematisiert nach dem Ausmaß des jeweiligen Transfers an Kapital und / oder Managementleistungen auch dem internationalen Marketing zugerechnet werden. Ursprünglich als sukzessive »Phasen der Internationalisierung« (Kulhavy) gesehen, gelten sie nun angesichts zusätzlicher (z. B. ressourcenorientierter) Internationahsierungsmotive als gleichermaßen relevante Alternativen der InternationalisierungEntscheidung. Diese umfaßt auch die interdependente Wahl des Ziel(Gast) Landes sowie bei multilateraler Struktur die Berücksichtigung des PortfolioAspektes. Grundsätzlich orientiert sie sich (wie alle Entscheidungen) an den übergeordneten (formalen) Unternehmungszielen, wird aber unmittelbar durch (strategische) Internationalisierungsziele gesteuert. Das Zustandekommen dieser Ziele und der darauf gerichteten Operationen ist Gegenstand explikativer Ansätze der Theorie der Internationalisierung, wobei unterschiedliche (investitionstheoretische, außenhandelstheoretische und verhaltenswissenschaftliche) Akzente gesetzt werden; ihr stehen empirisch ermittelte Motivkataloge gegenüber. Aus entscheidungsorientierter Sicht sind die Auswirkungen bestimmter Internationalisierungsschwellen auf Struktur und Potential der Unternehmung zu beachten und Aspekte der Desinvestition einzubeziehen. Maßgebüches Charakteristikum des I. Management, internationales ist offensichtlich die Aufgabe der Umweltberücksichtigung im Management angesichts wechselnder und schwer interpretierbarer (»fremder«) Umwelten in verschiedenen Gastländern. Ob darin wissenschaftstheoretisch ein eigenes Selektionskriterium zu sehen ist, ist offen; unstritig ist jedoch, daß sich in diesem Zusammenhang n engem Kontakt mit der komparativen BWL ein zusätzlicher umfangreicher Stoffkomplex für eine Lehre vom I. Management, internationales angrenzen läßt. Dabei umfaßt »Umwelt« die Gesamtheit aller natürlichen und kulturellen Einflüsse aus dem Umsystem auf die Unternehmung bzw. den Entscheidungsträger. Obwohl die Notwendigkeit der Umweltberücksichtigung früh erkannt wurde, waren die ersten (länderk und lichpragmatischen, systemtheoretischen, situationstheoretischen) Ansätze unbefriedigend. Die Unterscheidung einer anhand der Zielsetzung der Unternehmung abzugrenzenden Aufgabenumwelt von der »restlichen« oder »MakroUmwelt« (unter zusätzlicher Berücksichtigung des PerzeptionsProblems) blieb ebenso problematisch wie die nominale Unterscheidung von (z. B. rechtlichpolitischen, sozialen oder soziokulturellen, technologischen u. a.) »UmweltVektoren«. Für eine methodisch exaktere, entscheidungsorientierte Erfassung der Umweltbeziehung empfiehlt es sich, im Sinne des interaktionstheoretischen Ansatzes die Gesamtheit der mit der Unternehmung kommunizierenden soziotechnischen Einheiten (Interaktionspartner) als deren wirtschaftliche oder AufgabenUmwelt zu sehen (Strukturanalyse der Umwelt), um dann (in einer zweiten Dimension) die verhaltensbestimmenden Einflüsse auf die Interaktionspanner zu analysieren (Verhaltensanalyse der Umwelt). Dabei kann von einer besonderen Struktur der Beziehung zwischen den natürlichen Gegebenheiten, dem Stand der Realitätserkenntnis und Verfahrenstechnik, den kulturell bedingten Wertvorstellungen, den sozialen Beziehungen und Bindungen und den rechtlichpolitischen Normen einerseits, sowie zwischen diesen und den Interaktionspartnern andererseits ausgegangen werden (Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung). Ein daran anknüpfendes verfeinertes VariablenSystem soll es ermöglichen, für homogene Bereiche auch inhaltlichmaterielle Aussagen über Umwelteinflüsse als Informationshilfen für den Manager zu treffen.

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