Weg-Ziel-Theorie der Führung

(Path-Goal Theory of Leadership): Die Weg-Ziel-Theorie von R. House und M. G. Evans rekonstruiert Führungsprozess und sein Wirkungsgeschehen vor dem Hintergrund des Entscheidungsprozesses der Geführten. Den methodischen Hintergrund hierfür bildet die Führungsprozeß-Theorie und die Erwartungs-Valenz-Theorie. Die theoretische Leitfrage lautet dementsprechend, unter welchen Umständen der Mitarbeiter die organisationszielbezogenen Führungsanstrengungen des Vorgesetzten als instrumentell für die Erreichung seiner Ziele (= Motivation) einschätzt.
Führungsverhalten muss also, um im Sinne der Organisationsziele effektiv zu sein, vom Mitarbeiter als für sich “nützlich” angesehen werden. Unter welchen Umständen ein bestimmtes Führungsverhalten als nützlich (= motivierend) angesehen wird, hängt wesentlich von den Zielen und Vorstellungen des Mitarbeiters und von den sonstigen Situationsgegebenheiten der Aufgabenumwelt (Aufgabentyp, Gruppe, Organisationsstruktur) ab.
Das Individuum wird - der zugrundeliegenden Nutzenmaximierungsannahme entsprechend - diejenige Handlungsalternative ergreifen, die ihm die beste Zielerreichung (den höchsten Erwartungs-Valenz-Wert) verspricht. In der WegZiel-Theorie ist der Führungsstil einer von mehreren Faktoren, die Erwartungswahrscheinlichkeiten und die Instrumentalitätskognitionen der Mitarbeiter beeinflussen können.
Der Führer kann die Zufriedenheit, die Motivation und die Leistung der Gruppenmitglieder auf prinzipiell zwei Wegen beeinflussen. Er kann zum einen das Belohnungssystem so ausrichten, dass die Leistungen mit den Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung verknüpft werden (“Instrumentalität”). Zum anderen kann er dazu beitragen, die Pfade zu den Leistungszielen zu klären und frustrierende Hindernisse auf dem Weg zr diesen beseitigen (“Erwartung”).
Die Erfüllung dieser Aufgaben stellt je nach Situation unterschiedliche Anforderungen an den Vorgesetzten, und sie hängt natürlich auch von dem Spielraum ab, den die Organisation dem Vorgesetzten zugesteht.
Grundsätzlich geht die Weg-Ziel-Theorie davon aus, dass ein Vorgesetzter verschiedene Führungsstile nebeneinander praktizieren kann und dass er den jeweils situationsadäquaten Führungsstil einsetzt, d.h. den Stil, der den Erwartungs-Valenz-Wert des Mitarbeiters für hohe Leistungsziele am positivsten beeinflussen kann. House entwickelte eine Motivationsgleichung, in die wesentliche Variablen der Erwartungstheorie eingingen:

Weg-Ziel-Theorie der Führung

wobei:
M = Arbeitsmotivation
IVb = intrinsische Valenz des zielorientierten Verhaltens (Tätigkeit)
IVa = intrinsische Valenz der Zielerreichung (Ergebnisse)
EVA = extrinsische Valenz der Zielerreichung (Ergebnisse)
P1 = Weg-Instrumentalität des zielorientierten Verhaltens (Tätigkeit)
P2 = Weg-Instrumentalität des Ergebnisses für extrinsische Valenz.
Wenn z.B. die intrinsische Valenz der Tätigkeit (IVb) und die wahrgenommene Instrumentalität der Tätigkeit (P1) zur eigenen Bedürfnisbefriedigung gegen Null streben, strebt nach dieser Gleichung auch die Arbeitsmotivation der Geführten gegen Null.
Die jüngste Fassung des Weg-Ziel-Ansatzes unterscheidet zusätzlich zum Verhalten der Geführten verstärkt - Führungsverhalten und intervenierende situative Faktoren.
Führungsverhalten kann danach in vier Ausprägungen auftreten:
· directive (instrumental) leadership: Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle der Mitarbeitertätigkeiten. Hypothese: Stark strukturierende Eingriffe werden bei mehrdeutigen Aufgaben positiv, bei klar definierten Aufgaben negativ aufgenommen.
· supportive leadership: Rücksichtnahme auf Bedürfnisse der Mitarbeiter, Schaffen einer angenehmen Arbeitsatmosphäre. Hypothese: Unterstützendes Führungsverhalten wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit aus bei Mitarbeitern mit Wachstumsbedürfnissen und bei streßerzeugenden, frustrierenden Aufgaben.
· achievement-oriented leadership: Setzen anspruchsvoller Ziele, hohe Leistungsorientierung, Vertrauen. Hypothese: Bei mehrdeutigen Aufgaben führt leistungsorientierte Führung zu hohen Instrumentalitäts-Erwartungen, bei Routineaufgaben zu geringen.
· participative leadership: Gemeinsame Beratung und Entscheidungsfindung. Hypothese: Partizipative Führung ist erfolgreich, wenn sie als instrumentell zur Reduzierung von Ambiguität wahrgenommen wird.
Bei Verhalten bzw. Einstellungen der Geführten wird zwischen - Arbeitszufriedenheit, Führeraktzeptanz, - Motivation und bei den - Kontingenz-Faktoren zwischen Charakteristika der Untergebenen und Umwelt-Faktoren unterschieden.

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