Management-Pyramide

Die Legitimation der Machtverhältnisse des — Managements findet ihren sichtbaren Ausdruck in der organisatorischen Gliederung des Unternehmens. Die Struktur- oder Aufbauorganisation eines Unternehmens ist hierarchisch gegliedert: Beginnend von ausführenden (operativen) Tätigkeiten bis zu den lenkenden (dispositiven) Tätigkeiten zeigt das Unternehmen einen pyramidenförmigen Aufbau in den Kompetenzverhältnissen, eben die “Management-Pyramide”.
In einer vereinfachten Form wird die Management-Pyramide in drei Managementebenen unterteilt.
Die einzelnen Managementebenen lassen sich kennzeichnen durch:
· Eine jeweils höhere Machtbefugnis, d.h. durch Anordnungs- und Weisungsgewalt gegenüber der nächst tieferen Ebene.
· Weitergehende Entscheidungsbefugnisse,
Befugnis, und Verantwortungen (z.B. durch Zeichnungsbefugnisse).
· Größeres Mass an — Verfügungsgewalt über betriebliche Einsatzfaktoren.
· Höhere rechtliche Befugnisse.
· Größerer Umfang der Vertretungsbefugnisse nach außen.
· Größere Anzahl der zu beeinflussenden - Instanzen und Personen.
Mit der horizontalen Einteilung geht auch eine spezifische Art der Arbeitsteilung sowie der Informations- und Dispositionscharakteristik einher. Neben der horizontalen Gliederung läßt die Management-Pyramide auch eine vertikale Unterteilung zu: Diese zeigt die funktionale Gliederung des Unternehmens auf. Als betriebliche Grundfunktionen können beispielsweise definiert werden: Produktion, Vertrieb, Beschaffung, Personal, Finanzen, Organisation und Verwaltung, Technik (Arbeitsplanung und -vorbereitung), Forschung und Entwicklung.
Jede Unternehmensfunktion ist dadurch gekennzeichnet, dass sie sich über alle Managementebenen hinweg mit einer speziellen Aufgabe, einer besonderen Zielsetzung, mit besonderen Methoden und mit einem speziellen Unternehmensobjekt befaßt.
Die Kombination von Funktion und Hierarchie zeigt Kompetenzen und Aufgaben innerhalb der Management-Pyramide auf und weist auf die arbeitsteiligen Prozesse der Sach- und Personalaufgaben hin.
Eine Konkretisierung von Aufgaben und Kompetenzen in der formalen Übersicht des Unternehmens erfolgt durch die Stellen- und Instanzengliederung. Stellen sind arbeitsteilig gegliederte Funktionseinheiten mit konkreten Arbeitsaufgaben und Mittelbefugnissen. Für die Bildung einer Stelle (Stellenplanung) sind zwei Möglichkeiten gegeben:
· Das Objektprinzip: Ausgehend von den sachlichen (objektiven) Merkmalen einer Arbeit (z.B. Fertigungsaufträge) wird die Stelle definiert.
· Das Verrichtungsprinzip: Gleiche Verrichtungen bestimmen die Bildung einer Stelle.
Die Notwendigkeit der Rang- und Hierarchiebildung einer Stelle resultiert daraus, dass die Arbeit in Leitungs(Lenkungs)- und Durchführungsaufgaben geteilt wird. Werden die Leitungsaufgaben verschiedener Stellen zu einer ranghöheren Stelle zusammengefaßt, dann entsteht eine Instanz oder Abteilung. Instanzen sind demnach Leitungsfunktionen, die gegenüber verrichtungsorientierten Stellen weisungsbefugt sind. Werden mehrere Abteilungen einer nächst ranghöheren Instanz zugeordnet, entstehen hierarchische Strukturen. Die Gesamtheit der Instanzen ist im - Organisationsplan des Unternehmens enthalten. Der Organisationsplan ist also das Instanzenverzeichnis des Unternehmens. Er ist formal als Baumstruktur gegliedert:
Von besonderer Bedeutung sind bei der Instanzenplanung zwei Kriterien:
· Die Leitungs- oder Kontrollspanne: Mit ihr wird definiert, wieviel Stellen jeweils an eine nächst höhere Instanz berichten.
· Die Anzahl der Kontakte: Man unterscheidet vertikale und horizontale Kontakte: Vertikale Kontakte entstehen durch die Kommunikation von oben nach unten. Sie stellen die Befehls-und Berichtswege dar. Horizontale Kontakte entstehen durch die Kommunikation mit gleichrangigen Instanzen (Koordinationsaufgaben). Die Summe der Kontakte bestimmt die Kommunikations- und Informationsintensität des Stelleninhabers.

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