Teilbereich des Marketing-Managements mit dem Ziel der Abstimmung von Strukturen, Zielen und Handlungsabläufen im Mar- keting-Bereich einer Unternehmung. Durch Koordination soll sichergestellt werden, dass ein aufgabengerechter Informationsfluß zwischen den Organisationsmitgliedern zustande kommt, Widersprüchlichkeiten in Zielen oder Maßnahmen vermieden und Synergiemöglichkeiten genutzt werden. Wesentliche Koordinationsinstrumente sind: - die unmittelbare persönliche Einflußnahme, - organisatorische Regelungen, - Planungsprozesse und Pläne, - Verfahrensprogramme (d.h. Hilfsmittel zur geordneten Informationsgewinnung, -aufbereitung, -auswertung und -Weitergabe) sowie - Anreizsysteme finanzieller und nicht finanzieller Art, wie sie z. B. für Außen- dienststeuerungssysteme eine Rolle spielen. Die Koordination durch persönliche Einflußnahme spielt besonders bei neuartigen, schwach strukturierten Aufgaben eine wesentliche Rolle, da hierbei standardisierte Sachregelungen kaum zum Zuge kommen können. Dies gilt z. B. für frühe Phasen der Neuproduktplanung (Ideengenerierung), wo es darauf ankommt, die Kommunikation zwischen verschiedenen Funktionsbereichen durch Teamgespräche zu fördern (Innovationsorganisation). Organisatorische Regelungen beeinflussen durch Aufgaben- und Kompetenzzuordnungen die wechselseitigen Abstimmungsprozesse. Im Marketing-Bereich haben objektorientierte Organisationsformen an Bedeutung gewonnen, die eine Querschnittskoordination verschiedener Tätigkeitsfelder im Hinblick auf Produkte, Kunden(gruppen) oder Verkaufsgebiete vornehmen sollen. Zu nennen sind das ProduktManagement, das Kunden(gruppen)- Management, das regionale Markt-Management, aber auch das befristet eingerichtete Projekt-Management. Inwieweit es diesen Organisationseinheiten gelingt, die wirkungsvolle Abstimmung mit anderen Stellen und Abteilungen in einer Matrixstruktur herbeizuführen, hängt außer von der persönlichen Überzeugungs- fähigkeit auch von der formalen Kompetenzausstattung ab. Produkt-Manager bspw. verfügen, gemessen am Aufgabenspektrum, oft über wenig formale Positionsmacht (Marketing-Organisation). Die Marketingplanung dient, besonders in stark dezentralisierten Organisationen, der Zielvereinbarung und damit der Koordination des künftigen Vorgehens. Darüber hinaus ist bei der Maßnahmenplanung darauf zu achten, dass durch das Zusammenspiel der Marketing-Mix-Instrumente eine als widerspruchsfrei wahrgenommene Positionierung des Leistungsangebots gelingt (Marketing-Mix). Hierbei wirkt es sich günstig aus, wenn objektorientierte Organisationseinheiten auf die Planabstimmung bezüglich bestimmter Produkte und Marktsegmente achten. Verfahrensprogramme üben eine koordinierende Wirkung aus, weil sie Anforderungen an die Datenbereitstellung präzisieren (z. B. Wirtschaftlichkeitsrechnungen für die Neuproduktplanung) oder unmittelbar zu einer inhaltlichen und terminlichen Abstimmung von Teiltätigkeiten führen (z.B. Netzplantechniken). Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass bei objektbezogenen Organisationsregelungen im Marketing - verglichen mit rein funktionalem Organisationsaufbau - mehr Planungs- und Kontroll- verfahren zum Einsatz kommen. Bei Anreizsystemen ist darauf zu achten, dass damit das Handeln der Betroffenen tatsächlich im Sinne der Unternehmensziele gelenkt wird. Dies ist bspw. bei Provisionsregelungen für den Verkaufsaußendienst keineswegs so ohne weiteres der Fall. Rein umsatzabhängige Provisionsanreize bergen die Gefahr, dass zwar umsatzstarke, aber deckungsbeitragsschwache Artikel im Verkauf gefördert werden. Umgekehrt kann eine einseitig deckungsbeitragsorientierte Provisionsbemessung dazu führen, dass neu in den Markt gebrachte Produkte, die anfangs noch geringe Deckungsbeiträge erwirtschaften, nicht genügend Unterstützung durch den Außendienst erfahren. Die beschriebenen Koordinationsinstrumente kommen innerhalb des Marketing- Bereiches zum Einsatz, aber auch zur besseren wechselseitigen Abstimmung mit anderen betrieblichen Teilgebieten. Eine solche “Interface“-Funktion ist insb. an der Schnittstelle zwischen Marketing und F & E sowie zwischen Marketing und Rechnungswesen wahrzunehmen. Sie kann durch Ko- operations-Teams (etwa einem gemeinsamen Entwicklungsausschuß „NeueProdukteund neue Märkte“) sowie durch Verbindungsstellen wie Marketing-Controller oder Marketing-Accountant ausgeübt werden.
Literatur: Köhler, R., Marketingbereich, Führung im, in: Kieser, A.;Reber, G.; Wunderer, R. (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1987, Sp. 1389-1403. Specht, G.; Silberer, G.; Engelhardt, W. H. (Hrsg.), Marketing-Schnittstellen, Stuttgart 1989.
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