Sicherungsinvestition

Eine Investition, deren Ziel die Sicherung des Zugangs zu betriebsnotwendigen Ressourcen und deren Pflege ist.

7-C-Modell: Ein von Robert H. Waterman als Variante zum - 7-S-Modell formulierter Bezugsrahmen zur Erklärung der Managementplanung innovativer Unternehmen:
Im Mittelpunkt steht das Wort capability (Fähigkeit). Der Zweck der Planung besteht wie der Zweck der Organisation und der meisten Manager-Arbeit darin, ohne Unterlass - Qualifikation aufzubauen, etwas zu schaffen, was die Theoretiker ausgeprägte Kompetenz oder haltbaren Wettbewerbsvorteil nennen. Am unteren Rand der Skala gilt es die organisatorische Entropie zu bekämpfen. Um den Mittelpunkt (Qualifikation) sind sechs Faktoren gruppiert, die jene Mehrzweck-Tätigkeit darstellen, die auch Planung oder Strategie genannt wird.
· Communication: Das Leben in den Organisationen dreht sich im ganzen darum, Aufgaben aufzuteilen und dann wieder zu integrieren. Planung als Kommunikation ist eine starke Kraft der
- Integration. Die Leute können Pläne benutzen, um einander wissen zu lassen, was sie zu tun beabsichtigen. Bestehen potentielle Probleme, kann man sich ihnen eher nähern, und wenn eine Möglichkeit für nützliche - Koordination besteht, kann man diese eher umsetzen. Planung als Kommunikation ermöglicht es der großen Organisation, sich mit komplizierten Fragen der Integration zu befassen, ohne zu der gefürchteten Matrix-Struktur Zuflucht zu nehmen. Für kleine Organisationen liegt der Wert der Planung als Kommunikation darin, dass sie die Mitarbeiter zwingt, sich klar zu äußern; kleine Organisationen nehmen gute Kommunikation an, weil jeder jeden kennt und die Manager einander ständig sehen. Das hilft, ist aber keine Gewähr dafür, dass über wirklich knifflige Dinge auch gesprochen wird.
· Chance und Information: Chance und Information erinnern den Manager daran, dass einige der größten strategischen Entscheidungen, die er trifft, nicht vorherzusehen sind. Manager, die die nerausragenae Note aer unance erkannt nahen, betrachten Prognosen zu Recht mit Argwohn; ihre eigenen Pläne machen sie nicht blind gegenüber Gelegenheiten. Dieser Faktor ist wenig oder gar nicht zu beeinflussen
· Causes, Commitment, and the Issues (Anliegen, Engagement und die Probleme): Planung kann eine Art Trocken-Übung sein, garniert mit ermüdenden Zahlenfolgen, wenn sie sich nicht auf ein System stützt, das regelmäßig die wichtigen Fragen streift, Prioritäten setzt und daraus Anliegen destilliert, für die sich die Leute engagieren können. Obwohl die Fragen Gegenstand von Analysen sind, sind sie selten deren Quelle. Sie ergeben sich vielmehr aus dem subjektiven, informierten, aber manchmal offenbar oder scheinbar schiefen Urteil der Unternehmensführer. Aus einem institutionalisierten, aber beweglichen Fragenkatalog kann hier ein wichtiges innovatives Instrumentarium geschöpft werden: das der Anliegen und des Engagements. Die Liste der Fragen und Anliegen muss flexibel sein, weil sich die Umwelt ändert. Wer für Planung zuständig ist, sollte als “Tabubrecher” wirken. Es ist seine Aufgabe, sicherzustellen, dass die wichtigen Fragen erörtert werden und Antworten ausgearbeitet werden.
· Crisis Points (Kritische Punkte): Durch Planung erhält man die Sicherheit, dass ein Unternehmen wirtschaftlich gesund in die Zukunft geht. Aber Planung kann mehr: Eine Szenenfolge von “Was wäre, wenn”-Konstellationen kann dazu verhelfen, Krisen ebenso wie ungewöhnliche Gelegenheiten durchzuspielen. Mit Hilfe eines Computers kann man bestehende Trends innerhalb einer Branche für die nächsten drei, fünf oder zehn Jahre hochrechnen. Wenn man alle Variablen des Modells einander immer wieder neu zuordnet, erhält man gewöhnlich eine Antwort auf die Frage, warum das Ergebnis nicht zufriedenstellend ist. Man entdeckt die kritischen Punkte und kann nun Fragen stellen. Allmählich werden die Probleme eingekreist, mit Hilfe einer Richtungsänderung kann das Unternehmen der Krise ausweichen. Die Krise birgt durchaus revolutionäre Momente, aber sie ist unangenehm, und man denkt dabei allzuviel ans Überleben.
· Control (Kontrolle): Wie die Aufstellung eines Haushaltsplans ist langfristiges Planen teilweise ein kongeniales Kontrollverfahren. An Innovation orientierte unternenmer toraern rare manager auf, sich für ein fünf Jahre vorausliegendes Ziel bezüglich Wachstum, Erträge oder Marktanteil einzusetzen. Angesichts der Ungewißheiten von Prognosen weiss niemand sicher, was so weit in der Zukunft geschehen wird. In innovativen Unternehmen gilt Zahlenprognosen ein gesundes Mißtrauen. Sie erhalten sich ihre Flexibilität, indem sie alljährlich das Fünfjahresziel überprüfen und neu stecken. Dieser Teil der Planung ist eine Form kongenialer Kontrolle.
· Culture (Wertesystem): Es hat eine ähnliche Bedeutung wie die geteilten Werte im 7-S-Bezugsrahmen. Viele Unternehmen setzen ihre Planung so ein, dass sie jene Aspekte in ihrem Wertesystem verstärken, für die sie sich aktiv engagieren. Das alljährlich wiederkehrende Ritual der langfristigen Planung ist ein hübscher Anlass, nun gemeinsam ein neues Wertesystem, neue Visionen und übergreifende Ziele zu formulieren.

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Der 7-C-Bezugsrahmen soll helfen, die Planung der innovativen Unternehmen rückblickend besser zu verstehen. Damit eine Organisation über gut entwickelte Fähigkeiten verfügt, müssen alle Teile des Bezugsrahmens auf sie eingestellt sein. Um neue Qualifikation zu schaffen, müssen alle Teile des Bezugsrahmens neu zusammengestellt werden. So ist es leichter zu verstehen, warum Innovation ein komplexes System von Prozessen bündelt. Der Bezugsrahmen legt es auch nahe, Planung und Organisation anhand der Realität zu überprüfen und ihr gegebenenfalls anzupassen. Wenn die erstrebte Qualifikation sich allzu sehr von der gegenwärtigen unterscheidet — wenn also eine einschneidende Veränderung aller stützenden Variablen im Bezugsrahmen nötig ist, sind Planung und Organisation anhand dieser Rahmen nicht zu verwirklichen.
Beide Bezugsrahmen 7-S und 7-C können miteinander in Verbindung stehen, Fähigkeit (skill) im ersten Rahmen ist dasselbe wie capability im zweiten; shared values (gemeinsame Werte) im ersten Rahmen sind identisch mit culture im zweiten.
Legt man beide Bezugsrahmen zusammen, so erhält man nach den Worten von Waterman den “Erneuerungsring”. Er vermittelt ein Bild davon, wie Organisation und Planungsprozesse im Einklang zusammenwirken können, um Qualifikation, Kompetenz und Wertesystem aufzubauen und die Organisationen stark zu machen.

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Wie der 7-S-Bezugsrahmen zwingt auch der “Erneuerungsring” immer wieder dazu, auf die Fragen nach Qualifikation und Wertesystem zurückzukommen.
7-S-Modell: Ein von der Unternehmensberatungsfirma McKinsey & Company, Inc. entwickeltes Modell des erfolgreichen - Management, das aus den Vorarbeiten der damaligen McKinsey-Berater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman entstand: “Unsere Vorarbeiten hatten uns gezeigt, dass jede intelligente Behandlung des Organisationsproblems wenigstens sieben Variablen einbeziehen und als voneinander abhängig betrachten muß: die Struktur, die Strategie, die Menschen, den Führungsstil, die Systeme und Verfahren, die Leitmotive und das
Wertsystem (d.h. die Firmenkultur) sowie die vorhandenen oder angestrebten Stärken oder Spezialkenntnisse des Unternehmens”.
In ihrem Buch “In Search of Excellence” (1982) (deutsch: “Auf der Suche nach Spitzenleistungen”, 1983) haben Peters und Waterman dieses Modell eingehend beschrieben. Es faßt 7 Faktoren als Bedingungen für Unternehmenserfolg zusammen. Im Zentrum befinden sich die übergeordneten - Unternehmensziele, die den Kern der unverwechselbaren —+ Unternehmenskultur bilden. Die Ziele prägen die anderen “harten” und “weichen” Faktoren und werden von ihnen geprägt. Die drei “harten” der sieben Faktoren sollen für das amerikanische Management typisch sein: Structure, Strategies, Systems. Das japanische Management dagegen basiert stärker auf den drei weichen Faktoren: Staffing, Skills, Style. Die weichen Faktoren unterscheiden sich im wesentlichen von den harten dadurch, dass sie quantitativ nicht erfaßbar, technologisch nicht machbar und rational nicht restlos aufklärbar sind.

Im Mittelpunkt steht die abhängige Variable:

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Qualifikation (Skills). Dem liegt die Idee zugrunde, eine Organisation in ihrer Gesamtheit so zu strukturieren, dass hinsichtlich irgendeines Zieles das eine S von den anderen sechs S unterstützt wird. Die übrigen “S” aus dem 7-S-Rahmen haben folgende Bedeutung:
· Struktur: Organisationsschema, Arbeitsplatzbeschreibung u.dgl., Arten der Darstellung, wer wem Bericht erstattet und wie die Aufgaben verteilt und integriert werden.
· Systeme: Die formalen und nicht formalen Prozesse und Ströme innerhalb einer Organisation. Wie die Dinge Tag für Tag erledigt werden. Die gesamte Bandbreite von Systemen zur Leistungssteigerung bis zu Produktionssystemen, Systemen der Buchhaltung, der Qualitätskontrolle und der Leistungsbewertung.
· Symbolisches Verhalten: Normalerweise wird dies mit dem Wort “Stil” beschrieben. Es ist die Dimension der Aufmerksamkeit. Es ist der greifbare Beweis dafür, was das Management für wichtig hält; insbesondere, wie es durch nonverbale Kommunikation dargestellt wird; wie die Manager ihre Zeit verbringen, welche Ergebnisse sie belohnen und wie sie in Krisensituationen reagieren.
· Mitarbeiterstab: Die Struktur der Belegschaft und ihre demographischen Merkmale. Ihre Erfahrung, ihre Schul- und Fachausbildung. Die Abstimmung, wieweit die zu erledigenden Arbeiten und die Fähigkeiten derjenigen, die diese Arbeitsplätze ausfüllen, einander entsprechen.
· Shared Values (gemeinsame Werte): Wofür das Unternehmen steht, explizit und implizit, gut und schlecht. Worauf ein Unternehmen stolz ist oder gerne stolz wäre. Gemeinsame Werte gehen über schlichte Zielfeststellungen hinaus, können sie aber einschließen. Wie sich ein Unternehmen in rauhen Zeiten verhält, mag ein guter Indikator für das Wertsystem sein.
· Strategie: Eng definiert, der Plan eines Unternehmens für die Zuweisung der Ressourcen und die Erreichung eines haltbaren Wettbewerbsvorteils.
Das 7-S-Modell versteht sich nach den Worten von Peters und Waterman “als sinnvoller Rahmen für das Durchdenken von Organisationsproblemen” und bietet “einen äußerst wirksamen Anreiz..., systematisch nicht nur über die organisatorische Hardware — Strategie und Struktur —
nachzudenken, sondern auch über die entsprechende Software — Stil, Systeme, Stammpersonal und Selbstverständnis”.
Auf der Basis ihrer Untersuchungsergebnisse formulieren sie Prinzipien, auf denen die Unternehmensstruktur basieren sollte.
Mit diesen Prinzipien sollen drei Hauptanforderungen an die Unternehmensstruktur erfüllt werden, nämlich “effiziente Wahrnehmung der Grundaufgaben, laufende Innovation und ein Mindestmass an Reaktionsfähigkeit bei großen Veränderungen”, wobei jedes Prinzip “einer dieser drei Anforderungen gerecht wird: Das Prinzip der Stabilität für das effiziente Wahrnehmen der Grundaufgaben, das Prinzip des Unternehmertums für regelmäßige Innovation und schließlich das Prinzip der Mobilität für Reaktionsfähigkeit und das Vermeiden von Verkrustungen”. Vor allem betonen Peters und Waterman, dass die allzuoft vernachlässigten weichen Faktoren für den Unternehmenserfolg von zentraler Bedeutung sind: Nicht die rationalen Pläne und
Strategien, die ausgeklügelten technischen Systeme und die differenzierten Strukturen sind es, die ein Unternehmen gross werden lassen, sondern das Unwägbare, Irrationale, Kreative, Spontane, Dynamische, Menschliche — die spezifische und ausgeprägte Unternehmenskultur.

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