läßt sich in einem weiteren und einem engeren Sinn interpretieren. In der weiten Interpretation i. S. einer marktorientierten strategischen Unternehmensplanung ist damit die Ausrichtung sämtlicher Planungsaktivitäten an der Konzeption des strategischen Marketings zu verstehen, wodurch strategische Marketingplanung mit strategischer Unternehmensplanung identisch wird. Im engeren (häufiger gebrauchten) Sinn ist dagegen nur die langfristige Planung der Markttransaktionen Inhalt der strategischen Marketingplanung als Teil der Marketingplanung. Die strategische Marketingplanung soll dabei im engen Zusammenspiel mit dem Entwurf der Marketingkonzeption zur langfristigen Sicherung von Erfolgspotentialen beitragen. Zu diesem Zweck liegen die Aufgaben der strategischen Marketingplanung in: Analysen der Nachfrage- und Wettbewerbsbedingungen und deren Wandel, der Abgrenzung und Auswahl von Marktfeldern, auf denen die eigene Unternehmung mit bestimmten Problemlösungsangeboten tätig sein will (Strategische Geschäftseinheit), der systematischen Gesamtsicht der Produkt-Markt-Beziehungen und der Festlegung einer Generallinie für Gestaltung und Einsatz aller absatzpolitischen Instrumente bei jeder Produkt- Markt-Kombination. Hierauf aufbauend hat dann die operative Marketingplanungden Zweck, für den nächsten Planungszeitraum (meist 1 Jahr) alle Maßnahmen festzulegen, die im einzelnen zur Verwirklichung der grundlegenden strategischen Vorgaben einzusetzen sind (kurzfristige Marketing-Mix-Planung). Hinzu kommt die Budgetierung und die Vorgabe der Maßgrößen für die kurzfristige Ergebnisanalyse. In einer Phasenbetrachtung des Prozesses der strategischen Marketingplanung können folgende Schritte unterschieden werden, wobei es zwischen den einzelnen Phasen zu Rückkoppelungen kommt: Festlegung der globalen Marketingziele (Strategisches Marketing). Analyse und Prognose der Umwelt (Umweltanalyse) und der Unternehmenssituation (Stärken-Schwächen-Analyse). Bestimmung der künftig anzustrebenden Produkt-Markt-Kombinationen, einschließlich Marktsegmentierung. Für diesen auch als „Defining the Business“ bezeichneten Planungsschritt wurde von Abeil {1980) ein Schema entwickelt, das versucht, durch die Kennzeichnung der drei Dimensionen „potentielle Nachfragesektoren“, „Funktionserfüllung“ und „verwendete Technologie“ erfolgversprechende Felder der Geschäftstätigkeit aufzuzeigen. Dadurch wird der Begriff „Markt“ näher nach Nachfragesektoren und bedarfskonstituierenden Problemen beschrieben, während an die Stelle des „Produktes“ das Problem und die zu seiner Lösung denkbaren Technologien treten. Die Abbildung zeigt den Aufbau eines solchen dreidimensionalen Bezugsrahmens am Beispiel eines Verlagsunternehmens. Bei der konkreten Füllung der Dimensionen sollte dabei stets Raum für unkonventionelle Überlegungen bleiben, damit das Schema seine Funktion als Denkhilfe erfüllen kann, die kreative Ausgangsüberlegungen zur Strategieplanung anregen und nach Ordnungsgesichtspunkten kanalisieren soll. Dabei sollten stets alle drei Dimensionen berücksichtigt werden, da sonst die von Levitt (I960) als Marketing-Kurzsichtigkeit (mar- keting myopia) beschriebene Obsoleszenz- gefahr des Marktangebotes droht. Eine weitblickende Kennzeichnung des Unternehmensgegenstandes sollte daher nicht an den gegenwärtig vorhandenen Produkten festmacnen (z.B. „Herstellung von Metallbehältern“), sondern auf grundsätzliche Problemlösungsmöglichkeiten abstellen (z.B.“Lösung von Verpackungsproblemen“). In einem zweiten Schritt ist dann die anfangs grobe Klasseneinteilung des Abell- Schemas durch Feingliederungen zu ergänzen. Hierbei stellen die Verfahren der Marktsegmentierung eine wichtige Hilfe dar. Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten. Festlegung der Marketingstrategie und langfristige Planung des Marketing-Mix. Die Informationsgrundlagen der strategischen Marketingplanung liegen v.a. in der strategischen Marktforschung einschließlich entsprechender Frühwarnsysteme und einschlägiger Konkurrenzforschung sowie im betrieblichen Rechnungswesen. Insb. bei wiederkehrenden, routinemäßig zu bearbeitenden Problemen bietet sich dabei der Einsatz von Marketing-Informationssystemen an. Daneben steht die strategische Marketingplanung im engen Bezug zum Marketing-Controlling, welches in verfahrenstechnischer und organisatorischer Hinsicht die Voraussetzungen für eine problemadäquate Informationsversorgung schaffen soll und in seiner systemkoppelnden Funktion die Ergebniskontrolle vornimmt (Marketing-Audit). In der strategischen Marketingplanung werden zahlreiche Planungsmethoden angewandt (Programmstrukturanalyse, Umweltanalyse, Stärken-Schwächen- Analyse). Besondere Bedeutung hat die Portfolio-Analyse als integrierte Planungstechnik zur Diagnose der Ist-Situation und Ableitung von Normstrategien gewonnen. Trotz der mit den verschiedenen Verfahren der Portfolio-Analyse verbundenen Schwächen ist ihre Rolle als Denkfigur und Kommunikationsgrundlage nicht zu unterschätzen. Die resultierenden Diskussionen dürfen allerdings nicht auf das Portfolio schon bestehender Geschäftsfelder beschränkt bleiben. Da strategische Marketingplanung langfristiger Natur ist, müssen auch denkbare neue Geschäftsfelder Berücksichtigungfinden.
Literatur: Abell, D. F., Defining the Business. The Starting Point of Strategie Planning, Englewood Cliffs 1980. Köhler, R., Beiträge zum Marketing- Management, Stuttgart 1991. Levitt, Th., Marketing Myopia, in: Harvard Business Review, July- August (1960), S.45-60. Wiedmann, K.-P.; Kreutzer, R., Strategische Marketingplanung. Ein Überblick, in: Raffee, H.; Wiedmann, K. P. (Hrsg.), Strategisches Marketing, Stuttgart 1985.
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