Konkurrenzforschung

Teilbereich der Marktforschung, der sich inhaltlich sowohl auf die Erkundung der Konkurrenz zwischen Unternehmen als auch auf die Untersuchung der Konkurrenz zwischen Gütern ( Marktabgrenzung) beziehen kann. Ziel der Konkurrenzforschung ist die Beantwortung der Frage, welche Güter bzw. welche Unternehmen mit welchen Mitteln gegenwärtig (und zukünftig) um gleiche Marktpotentiale konkurrieren (werden). Sie liefert damit wichtige Informationen für die Wettbewerbsstrategie. Um die Stärke der (vertikalen und horizontalen) Konkurrenzbeziehungen zu messen, bedient man sich der Kreuzpreiselastizität. Bezieht sich die Konkurrenzforschung auf die Konkurrenz zwischen Unternehmen, so stehen Aussagen über die Branchenstruktur, das Verhalten der Wettbewerber bzw. über die für deren Verhalten massgeblichen Grundlagen im Mittelpunkt der Analyse. Aus der Systema- tisierung der zur Beurteilung erforderlichen Informationen resultieren vier Kategorien: • Informationen, die man der Konkurrenz- Demographie zurechnen kann (z. B. Angaben über Gesellschaftsform, Eigentumsverhältnisse, Geschäftsführung, Kapitalverflechtungen, Betriebsgrössenmerkmale), • Informationen, die die Aktions- und Reaktionsmuster der Konkurrenten beschreiben, also Auskunft über deren Marktverhalten geben (Aggressivität, Flexibilität, Vergeltungsbereitschaft, Wettbewerbsstil etc.), • Informationen, die über die Leistungsfähigkeit der einzelnen Konkurrenten Auskunft geben, d.h. einen Einblick in deren gegenwärtige Stärken und Schwächen ermöglichen (Urteile über Marktanteile, Rentabilität, Cash Flow, Kosten- und Erlösstrukturen, Qualität des technischen Know-how und der Human Ressources, Eigenkapitaldecke, Verschuldungsgrad, Kapazitätsbelastung etc.), • Informationen, durch die die Konkurrenten ihre eigenen Verhaltensahsichten dokumentieren. Dies betrifft Beurteilungen der Marktlage durch die Konkurrenten selbst, erstreckt sich aber auch auf Hinweise über deren zukünftige Zielsetzungen. Die Aussagefähigkeit der gewonnenen Erkenntnisse hängt im wesentlichen von der Einhaltung zweier Grundanforderungen ab: Zum einen sollten die notwendigen Informationen nicht nur einmal erhoben, sondern lfd. aktualisiert werden. Zum anderen ist es wichtig, dass auch tatsächlich alle relevanten Konkurrenten in die Betrachtung einbezogen wurden. Dies erfordert neben einer zweckmässigen Marktabgrenzung die Ausdehnung der Analysen auch auf solche Unternehmen, die den Charakter potentieller Wettbewerber haben, also gegenwärtig noch nicht auf dem relevanten Markt tätig sind, es aber aufgrund konkreter Anhaltspunkte - etwa entsprechender Neuentwicklungen - in Zukunft sein dürften. Literatur: Grahammer, D., Anleitungen und Checklisten zur Konkurrenz-Beobachtung und Konkurrenz-Analyse, 3. Aufl., München 1984. Kelly; J.M., So analysieren und bewerten Sie Ihre Konkurrenz, Landsberg am Lech 1988. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, Frankfurt a. M. 1983.

Teilbereich der Marktforschung, der sich inhaltlich sowohl auf die Erkundung der Konkurrenz zwischen Unternehmen als auch auf die Untersuchung der Konkurrenz zwischen Gütern (Marktabgrenzung) beziehen kann. Ziel der Konkurrenzforschung ist die Beantwortung der Frage, welche Güter bzw. welche Unternehmen mit welchen Mitteln gegenwärtig (und zukünftig) um gleiche Marktpotentiale konkurrieren (werden). Sie liefert damit wichtige Informationen für die Wettbewerbsstrategie. Auf Vershofen zurückgehend wird bei der Güterkonkurrenz zwischen totaler, vertikaler und horizontaler Konkurrenz unterschieden: Das Konzept der totalen Konkurrenz geht davon aus, dass letztlich alle angebotenen Güter um die am Markt vorhandene Kaufkraft, insb. das sog. frei verfügbare Einkommen, wetteifern. Die vertikale Konkurrenz stellt, ebenso wie die horizontale, auf die Eignung bestimmter Güter ab, gleiche Bedürfnisse der Nachfrager befriedigen zu können. Der Unterschied zwischen beiden Varianten liegt darin, dass vertikal („sphärisch“) konkurrierende Güter als physisch-funktionell ungleichartig eingesturt werden (Beispiel: Bohnenkaffee vs. Instantkaffee), während horizontaler Wettbewerb zwischen Gütern besteht, die sich hinsichtlich dieser Eigenschaften gleichen (Beispiel: Instantkaffee- Marke A und B). Abweichend davon wird im Rahmen des vertikalen Marketing vertikaler Wettbewerb als Wettbewerb verschiedener Wirtschaftsstufen um das auf nachgelagerten Märkten realisierbare Potential verstanden. Um die Stärke der (vertikalen oder horizontalen) Konkurrenzbeziehungen zu messen, bedient man sich sog. Kreuzelastizitäten. Betrachtet man bspw., wie die Absatzmenge eines Gutes auf eine Preisänderung bei einem anderen Gut reagiert, so wird der Quotient aus relativer Absatz- und relativer Preisänderung als Kreuzpreiselastizität bezeichnet. Je nachdem, ob diese Indikatoren positive oder negative Werte annehmen, diagnostiziert man substitutive oder komplementäre Güter. Die Beziehungsintensität wird dabei durch die absolute Höhe der Indikatorwerte angegeben. Je weiter also der Wert eines solchen Koeffizienten im positiven Bereich liegt, desto intensiver ist die Konkurrenz zwischen den zugehörigen Gütern. Zur empirischen Ermittlung derartiger Kreuzelastizitäten wird im einfachsten Fall auf Erfahrungswerte zurückgegriffen, die auf der Auswertung vergangener Abver- kaufsdaten beruhen. Sollen solche Auswertungen in ihrer Aussagekraft jedoch über die eines ex-post-facto Experiments hinausgehen, kann man sich bspw. kontrollierter Marktexperimente bedienen, wie sie im Rahmen kommerzieller Testsysteme, etwa von der GfK (BehaviorScan) oder von Nielsen (T elerim) angeboten werden. Insgesamt besitzen Informationen über Substitutionsbeziehungen zwischen Gütern sowohl unter strategischen als auch unter taktischen Gesichtspunkten eine große Bedeutung. Dies gilt gleichermaßen für Hersteller und Händler. Während Hersteller besonderes Augenmerk auf Innovationen und me-too-Produkte legen müssen, spielen sub- stitutionale Verbundenheiten in Handelsbetrieben bei der Sortimentspolitik, insb. bei der sog. Ausgleichskalkulation eine wichtige Rolle. Bezieht sich die Konkurrenzforschung auf die Konkurrenz zwischen Unternehmen, so stehen Aussagen über die Branchenstruktur, das Verhalten der Wettbewerber bzw. über die für deren Verhalten maßgeblichen Grundlagen im Mittelpunkt der Analyse (Wettbewerbsdynamik). Aus der Systematisierung der zur Beurteilung erforderlichen Informationen resultieren vier Kategorien.: Die erste Kategorie erfaßt alle Informationen, die man der Konkurrenz-Demographie zurechnen kann, also v. a. Angaben über Gesellschaftsform, Eigentumsverhältnisse, Geschäftsführung, Kapitalverflechtungen, Betriebsgrößenmerkmale (wie z. B. Beschäftigtenzahl, St\'andortzahl oder Verkaufsfläche), Organisations- und Führungsstrukturen, Geschäftsfelder usw. Unter die zweite Kategorie fallen Informationen, die die Aktions- und Reaktionsmuster der Konkurrenten beschreiben, also Auskunft über deren Marktverhalten geben (Aggressivität, Flexibilität, Vergeltungsbereitschaft, Wettbewerbsstil etc.). Wichtig ist, dass sich das Interesse hier nicht auf die Erfassung taktischer Maßnahmen beschränken darf; eine noch größere Bedeutung kommt der Sammlung von Hinweisen über die dahinter stehenden Konkurrenzstrategien zu (Wettbewerbsstrategien). Zur dritten Kategorie zählen jene Informationen, die über die Leistungsfähigkeit der einzelnen Konkurrenten Auskunft geben, d.h. einen Einblick in deren gegenwärtige Stärken und Schwächen ermöglichen. Hierzu gehören in erster Linie Urteile über Marktanteile, Rentabilität, Cash Flow, Kosten- und Erlösstrukturen, Qualität des technischen Know-how und der Human Ressources, Eigenkapitaldecke, Verschuldungsgrad, Kapazitätsauslastung etc. Die vierte Kategorie umfaßt schließlich die Informationen, durch die die Konkurrenten ihre eigenen Verh altenab sichten dokumentieren. Dies betrifft Beurteilungen der Marktlage durch die Konkurrenten selbst, erstreckt sich aber auch auf Hinweise über deren zukünftige Zielsetzungen. Einen Überblick über die zur Informationsbeschaffung zur Verfügung stehenden Quellen bietet die folgende Auswahl (vgl. Grabammer, S. 32 f.): - Adressbücher, Börsenhandbücher und Nachschlagewerke, wie z.B. das Handbuch der deutschen Aktiengesellschaften - Außendienstmitarbeiter - Ausstellungen - Betriebsvergleiche - Firmenpublikationen, wie z. B. Geschäftsberichte, Haus- und Kundenzeitschriften, Werbeschriften, Kataloge, Preislisten - Handelsregister - Industrie- und Handelskammern - Kunden und Lieferanten - Messen - Persönliche Kontakte, wie z.B. auf Kongressen, Marktveranstaltungen oder auf gesellschaftlicherEbene - Publikationen der Tages-, Fach- und Wirtschaftspresse - Testkäufe und (gerade im Einzelhandelsoder Dienstleistungsbereich) Testbesuche - Veröffentlichungen der Statistischen Ämter, hier insbes. die Fachserien 2 (Unternehmen und Arbeitsstätten), 4 (Produzierendes Gewerbe) und 17 (Preise) des Statistischen Bundesamtes - Wirtschaftsverbände Neben eigenen Beschaffungsbemühungen ist es auch möglich, das gewünschte Material im Wege der Auftragsforschung zu besorgen. Als Auftragsnehmer kommen v. a. Auskunfteien, Ausschnittbüros, Marktforschungs-Institute, Warentest-Institute und Wirtschaftsdatenbanken in Betracht. Die Auswertung der erhobenen Informationen vollzieht sich in praxi häufig anhand problemspezifischer Formulare (Beispiele bei Grahammer oder Kelly). Zur globalen Einschätzung der Wettbewerbssituation zieht man Stärken-Schwächen-Analysen heran. Um die damit verbundenen Informationen noch weiter zu komprimieren, bedient man sich auch der Portfolio-Analyse. Die Aussagefähigkeit der auf diese Weise gewonnenen Erkenntnisse hängt im wesentlichen von der Einhaltung zweier Grundanforderungen ab: Zum einen sollten die notwendigen Informationen nicht nur einmal erhoben, sondern lfd. aktualisiert werden. Zum anderen ist es wichtig, dass auch tatsächlich alle relevanten Konkurrenten in die Betrachtung einbezogen wurden. Dies erfordert neben einer zweckmäßigen Marktabgrenzung die Ausdehnung der Analysen auch auf solche Unternehmen, die den Charakterpotentieller Wettbewerber haben, also gegenwärtig noch nicht auf dem relevanten Markt tätig sind, es aber aufgrund konkreter Anhaltspunkte - etwa entsprechender Neuentwicklungen - in Zukunft sein dürften. C. F.

Literatur: Grahammer, D., Anleitungen und Checklisten zur Konkurrenz-Beobachtung und Konkurrenz-Analyse, 3. Aufl., München 1984. Kelly,]. M., So analysieren und bewerten Sie Ihre Konkurrenz, Landsberg am Lech 1988. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, Frankfurt am Main 1983.

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