Geschäftsfeldplanung

Die strategische Planung konzentriert sich auf erfolgreiche Produkte. Das können alte und/oder neue sein, die auf alten und/oder neuen Märkten angeboten werden. Ein Unternehmen, welches überwiegend Geschäfte mit alten Produkten auf alten Märkten betreibt, unterscheidet sich deutlich von einem anderen, das mit alten Erzeugnissen in neue Märkte vordringt (Markterweiterung). Ebenso beschreitet ein Betrieb, der auf alten Märkten neue Produkte vertreibt (Marktdurchdringung), andere Wege, als wenn er mit neuen Produkten in neue Märkte vorstösst ( Diversifikation). Die Produkt-Markt-Ma- trix in der Abbildung zeigt diese Kombinationen schematisch auf. Jede Kombination innerhalb der Matrix kann als ein typisches Geschäft verstanden werden. geschäftsfeldplanung

Manchmal reicht es nicht aus, Geschäfte allein nach den beiden Dimensionen Produkte und Märkte zu beurteilen. Regelmässig kommen zusätzliche Aspekte von Bedeutung hinzu, die ein Geschäft kennzeichnen. Man spricht dann von einem strategischen Geschäftsfeld.

ist eine Methodik der strategischen Planung, wenn Unternehmen sich durch einen relativ hohen Diversifikationsgrad auszeichnen. In solchen Unternehmen besteht stets das Problem, für die geplanten Investitionen der verschiedenen Geschäftsbereiche Prioritäten festzulegen. Die verschiedenen Geschäftsbereiche konkurrieren somit um die knappen Finanzierungsmittel. Um das Problem der Prioritäten lösen zu können, müssen z.B. folgende Fragen beantwortet werden: Ist das Produkt-Mix in den gegenwärtigen Betätigungsmärkten ausgewogen? Betätigt sich das Unternehmen auf zu vielen Teilmärkten, deren Produkte sich im Reifestadium oder absteigenden Zweig der Lebenszykluskurve befinden und keine wirkliche Zukunft haben? Betätigt sich das Unternehmen auf zu vielen Märkten, deren Produkte sich im Wachstumssegment befinden? Welche Teilmärkte, welche Produkte sind zu fördern, welche zu vernachlässigen? Die Antwort auf solche Fragen hat das Portfolio-Management zu geben. Methoden des Portfolio-Management hat z.B. die Boston-Consulting-Group (amerikanische Unternehmensberatungsfirma) entwickelt. Die unternehmerischen Tätigkeiten bzw. Produkte werden in Geschäftsfelder eingeteilt. Die Einteilung der Geschäftsfelder erfolgt in einer Matrix mit den Hauptachsen Marktanteil und Marktwachs-turn. Diese beiden Kriterien werden als Haupterfolgsfaktoren einer strategischen Geschäftseinheit interpretiert. Durch die Unterscheidung der beiden Achsenrichtungen in jeweils »hoch« und »niedrig« entsteht eine VierFelder-Matrix. Für diese Vier-Felder werden Normstrategien formuliert.

Eine Verfeinerung dieser »Boston-Matrix« versucht, durch Heranziehen weiterer Erfolgsfaktoren einerseits und andererseits durch eine weitere Differenzierung der Hauptachsen der Matrix in die Kategorien »niedrig«, mittel« und »hoch« letztendlich gezieltere Normstrategien zu entwikkeln. Das Portfolio-Konzept wurde in diesem Sinne von dem amerikanischen Beratungsunternehmen McKinsey weiterentwickelt. Eine Achse der Matrix wird bezeichnet als »Marktattraktivität«, die andere Achse mit »Produktattraktivität« (oder «relative Wettbewerbsvorteile«). Im Gegensatz zur Boston-Matrix mit den Größen «Wachstum« und relativer Marktanteil« umfassen die Größen Produktattraktivität« und »Marktattraktivität« jeweils ein Bündel von Kriterien. Unter der «Produktattraktivität« sind unternehmensspezifische Faktoren zusammengefaßt wie z.B. Marktanteil, Kostenvorteile, Know-how, Qualität, Image, Kapazität, Lieferbereitschaft, Service, Entwicklungspotential usw. Unter der »Marktattraktivität« sind die folgenden Kriterien zusammengefaßt: Marktwachstum, Marktgröße, Konkurrenzsituation, Branchenrentabilität, Konjunkturanfälligkeit, Eintrittsbarrieren, Umwelteinflüsse, Einergieeinsatz usw. Das Problem besteht nun darin, daß für jede strategische Geschäftseinheit diese einzelnen Kriterien bewertet werden müssen. Hierbei ist auch eine Gewichtung der einzelnen Kriterien notwendig. Durch die Einteilung der beiden Achsen in niedrig, mittel und hoch ergibt sich eine Neun-FelderMatrix und damit eine Erweiterung der Normstrategien (siehe Schema unten).

Die einzelnen Produkte oder Geschäftszweige des Unternehmens sind in diese Koordinatensysteme einzuordnen. Dadurch ergeben sich die für ein Unternehmen bestehenden Geschäftsfelder. Für die Geschäftsfelder sind entsprechende Strategien festzulegen. Für das Geschäftsfeld, das sich z.B. durch eine niedrigere Produktattraktivität und eine niedrige Marktattraktivität auszeichnet, sollten auf keinen Fall Investitionen, weder Erweiterungs- noch Rationalisierungsinvestitionen durchgeführt werden. Man sollte hier möglichst ernten, d.h. maximale Finanzmittel freisetzen, also Maximierung des Cash-flow und so wenig Investitionen wie nur möglich. Man sollte bei einem solchen Markt, der sowieso rückläufig ist, nur noch dafür sorgen, daß attraktive Gewinne mit bereits getätigten Investitionen gemacht werden. Es wird auch der Marktanteil zugunsten von Erträgen aufgegeben werden. Generell können die drei Strategien »Wachsen«, »Selektieren« oder »Ernten« angestrebt werden. Die Strategie »Wachsen« für die drei Geschäftsfelder: hohe Produktattraktivität und hohe Marktsegmentstärke, hohe Produktattraktivität und mittlere Marktsegmentstärke, mittlere Produktattraktivität und hohe Marktsegmentstärke. Die Strategie »Selektieren« gilt für folgende Geschäftsfelder: niedrige Produktattraktivität und hohe Marktsegmentstärke, mittlere Produktattraktivität und mittlere Marktsegment-stärke, hohe Produktattraktivität und niedrige Marktsegmentstärke. Die Strategie »Ernten« gilt für folgene Geschäftsfelder: niedrige Produktattraktivität und mittlere Marktsegment-stärke, niedrige Produktattraktivität und niedrige Marktsegmentstärke, mittlere Produktattraktivität und niedrige Marktsegmentstärke.

Somit kann man mit Hilfe der Methode der Geschäftsfeldplanung aus der Einordnung des Marktes und der Beurteilung der eigenen Wettbewerbssituation zu einer strategischen Grundausrichtung von einzelnen Produkten oder ganzen Geschäftsbereichen oder sogar ganzen Unternehmen kommen. Diese Strategien gelten dann für Investitionen, Risiko, Marktanteil, Preispolitik, Programmpolitik, Kosten, Absatz. Für die Strategie »Wachsen« wäre z.B. das Ziel zu formulieren: Aufbauen der Marktposition für nachhaltigen Gewinn. Die Strategien könnten etwa wie folgt lauten: Im Rahmen der Investitionen vertretbares Maximum anstreben; Risiko auch akzeptieren; Marktanteile gewinnen und die Basis verbreitern; im Rahmen der Preispolitik Preisführer sein und Wertanalyse betreiben; im Rahmen der Programmpolitik führen und diversifizieren; im Rahmen der Kosten Mengendegression erzielen; der Absatz soll in Form eines aktiven Aufbaus des Absatzpotentials gefördert werden. Schwierigkeiten bereitet in der Praxis vor allem die Frage, wie die Marktattraktivität und auch die Produktattraktivität konkret gemessen werden können. Dies setzt selbstverständlich Marktforschungen und Konkurrenzvergleiche bezüglich der Produkte voraus. Es muß ja für jedes einzelne Produkt oder für den einzelnen Geschäftszweig beurteilt werden, in welcher Kategorie von Attraktivität des Marktes sich das Produkt befindet und in welche Kategorie der Produktattraktivität, d.h. in welchem Verhältnis sich das Produkt bezüglich der Preiskostenrelation zur Konkurrenz befindet. Die Produktattraktivität kann z.B. durch Rendite-und Deckungsbeitragskennzahlen gemessen werden.

Gelingt es einem Unternehmen, die dargestellte Matrix mit Produkten und Geschäftszweigen auszufüllen, so hat die Unternehmensspitze ein sehr informatives Instrument zur Entwicklung von Unternehmensstrategien in der Hand. Diese Methoden des Protfolio-Management sind in letzter Zeit stark verfeinert worden. Diese Verfeinerungen basieren allerdings auf dem hier dargestellten Grundansatz der Geschäftsfeldplanung. Da dieses Konzept sehr einfach und einleuchtend ist, findet es immer mehr Anklang in der Praxis bei einer Vielzahl von Unternehmen.

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