Kundennähe

vollständige Ausrichtung aller Abteilungen eines Unternehmens auf die Erfüllung von Kundenwünschen. Populär wurde diese Strategie durch den Bestseller "In Search of Excellence" von Peters/Waterman, in dem Kundennähe als ein Element der Unternehmenspolitik besonders erfolgreicher Unternehmen dargestellt wurde. Peters/Waterman vertreten die Ansicht, dass Kundenbeziehungen nicht mit dem Abschluss des Kaufvertrages uninteressant werden, sondern die wichtigsten Wettbewerbsvorteile im Nachkauf-Marketing zu erzielen sind. Damit sind insb. Kundenschulungen, ein schneller und erstklassiger Kundendienst sowie die Behandlung von Beschwerden zur Zufriedenheit der Kunden (Beschwerdepolitik) gemeint. Wichtig ist auch das unbedingte Einhalten von Versprechen ohne Rücksicht auf die angefallenen Kosten. PetersfWaterman unterstellen, dass Kunden immer hohe Qualitätsstandards bevorzugen. Deshalb sollte ein Unternehmen darauf hinarbeiten, dass unter keinen Umständen ein Kunde mit einem minderwertigen oder unzuverlässigen Produkt bedient wird. Am besten sollte man alle Produktversprechen mit entsprechenden Garantien unterstützen. Im allgemeinen ist eine solche Strategie nur in Segmenten möglich, für die man Wettbewerbsvorteile besitzt. Erfolgreich wird man damit, weil Individuallösungen als Produktangebote die Wettbewerbsintensität verringern und somit vergleichsweise hohe Dek- kungsbeiträge zulassen. Wettbewerbsvorteile werden aber nur dann erzielt, wenn das ganze Unternehmen Service, Qualität und Zuverlässigkeit mit wahrer Besessenheit erbringt. Das muss einhergehen mit dem Ernstnehmen von Kundenwünschen. Kundenbeschwerden sollten deshalb nicht als lästig, sondern als Chance begriffen werden, Schwachstellen zu erkennen und Verbesserungsvorschläge entgegenzunehmen. In vielen Branchen entwickeln Kunden für ihre Lieferanten Produktionskonzepte, die das Unternehmen nur aufzunehmen braucht, was entsprechende Sensibilität gegenüber Kunden und auch organisierte Informationswege voraussetzt (Lead-User, Kundenclub). AlberslEggert kritisieren die Popularisierung dieser Strategie, da sie keineswegs neu sei, sondern lediglich altbekannte Marketingelemente neu bündele, und im übrigen auch nicht den Erfolg garantiere. Immer wenn die Kunden einen niedrigen Preis attraktiver als hochwertige Qualität einschätzen, können Unternehmen wie z. B. Aldi mit einer Niedrig- preisstrategie dominieren. Kundennähe kann auch nicht darin bestehen, dass man eine sehr eng definierte Nische mit einer individuellen Lösung bedient. Die Schwierigkeit besteht vielmehr darin, eine möglichst grosse Anzahl von Kunden langfristig zufriedenzustellen, obwohl diese heterogene und sich im Verlaufe der Zeit ändernde Wünsche besitzen. Heterogene Produktwünsche der Kunden werden am besten durch eine differenzierte Marktbearbeitung erfüllt (Marktsegmentierung). Verfügt ein Unternehmen nicht über ein ausreichend differenziertes Produktprogramm, so kann es trotzdem Kundennähe zeigen, wenn es durch eine Strategie der Flexibilität gegenüber Kundenwünschen dazu in der Lage ist, sein Produktprogramm kurzfristig an individuell angegebene Kundenbedürfnisse anzupassen (Sonderwünsche bzw. Umrüstungen). Schliesslich kann man ein Unternehmen bei sich wandelnden Bedürfnissen nur dann als kundennah bezeichnen, wenn es auf den Wandel schnell und umfassend mit neuen Produkten reagiert. Dazu braucht man organisatorisch eine ausreichende Reagibilität. Literatur: Albers, SJEggert, K., Kundennähe. Strategie oder Schlagwort, in: Marketing • ZFP, 10. Jg. (1988), S. 5 ff. Peters, Th. JJWaterman, R. H., In Search of Excellence. Lessons from America\'s Best- Run Companies, New York et al. 1982.

vollständige Ausrichtung aller Abteilungen eines Unternehmens auf die Erfüllung von Kundenwünschen. Populär wurde diese Strategie durch den Bestseller „In Search of Excellence“ von Peters/Wäterman, in dem Kundennähe als ein Element der Unternehmenspolitik besonders erfolgreicher Unternehmen dargestellt wurde. Peters/Waterman vertreten die Ansicht, dass Kundenbeziehungen nicht mit dem Abschluß des Kaufvertrages uninteressant werden, sondern die wichtigsten Wettbewerbsvorteile im Nachkauf-Marketing zu erzielen sind. Damit sind insb. Kundenschulungen, ein schneller und erstklassiger Kundendienst sowie die Behandlung von Beschwerden zur Zufriedenheit der Kunden (Beschwerdepolitik) gemeint. Wichtig ist auch das unbedingte Einhalten von Versprechen ohne Rücksicht auf die angefallenen Kosten. Peters/Waterman unterstellen, dass Kunden immer hohe Qualitätsstandards bevorzugen. Deshalb sollte ein Unternehmen darauf hinarbeiten, dass unter keinen Umständen ein Kunde mit einem minderwertigen oder unzuverlässigen Produkt bedient wird. Am besten sollte man alle Produktversprechen mit entsprechenden Garantien unterstützen. Im allgemeinen ist eine solche Strategie nur in Segmenten möglich, für die man Wettbewerbsvorteile besitzt. Erfolgreich wird man damit, weil Individuallösungen als Produktangebote die Wettbewerbsintensität verringern und somit vergleichsweise hohe Deckungsbeiträge zulassen. Wettbewerbsvorteile werden aber nur dann erzielt, wenn das ganze Unternehmen Service, Qualität und Zuverlässigkeit mit wahrer Besessenheit erbringt. Das muss einhergehen mit dem Ernstnehmen von Kundenwünschen. Kundenbeschwerden sollten deshalb nicht als lästig, sondern als Chance begriffen werden, Schwachstellen zu erkennen und Verbesserungsvorschläge entgegenzunehmen. In vielen Branchen entwickeln Kunden für ihre Lieferanten Produktkonzepte, die das Unternehmen nur aufzunehmen braucht, was entsprechende Sensibilität gegenüber Kunden und auch organisierte Informationswege voraussetzt (Lead User, Kundenclub). Albers/Eggert kritisieren die Popularisierung dieser Strategie, da sie keineswegs neu sei, sondern lediglich altbekannte Marketing-Elemente neu bündele, und im übrigen auch nicht den Erfolg garantiere. Immer wenn die Kunden einen niedrigen Preis attraktiver als hochwertige Qualität einschätzen, können Unternehmen wie z. B. Aldi mit einer Niedrigpreisstrategie dominieren. Kundennähe kann auch nicht darin bestehen, dass man eine sehr eng definierte Nische mit einer individuellen Lösung bedient. Die Schwierigkeit besteht vielmehr darin, eine möglichst große Anzahl von Kunden langfristig zufriedenzustellen, obwohl diese heterogene und sich im Verlaufe der Zeit ändernde Wünsche besitzen. Heterogene Produktwünsche der Kunden werden am besten durch eine differenzierte Marktbearbeitung erfüllt (Marktsegmentierung). Verfügt ein Unternehmen nicht über ein ausreichend differenziertes Produktprogramm, so kann es trotzdem Kundennähe zeigen, wenn es durch eine Strategie der Flexibilität gegenüber Kundenwünschen dazu in der Lage ist, sein Produktprogramm kurzfristig an individuell gegebene Kundenbedürfnisse anzupassen (Sonderwünsche bzw. Umrüstungen). Schließlich kann man ein Unternehmen bei sich wandelnden Bedürfnissen nur dann als kundennah bezeichnen, wenn es auf den Wandel schnell und umfassend mit neuen Produkten reagiert. Dazu braucht man organisatorisch eine ausreichende Reagibilität. Ist der Wandel nicht ausreichend lange im voraus prognostizierbar, so kann auch mit einer Strategie der Flexibilität Kundennähe erreicht werden. Eine differenzierte Marktbearbeitung wird mit Hilfe einer Differenzierung derProdukt- und Informationspolitik realisiert. Dazu gehören: 1) das Anbieten von Produkten als Komponenten, die der Kunde sich selbst zusammenstellen kann, 2) das Bewusstmachen von Qualitätsdifferenzierung, 3) das Anbieten von mehr Varietät und 4) ein differenzierter Kundendienst. Damit sind heute aufgrund von Computer- Unterstützung, insb. bei der Auftragsfertigung, kaum nennenswerte Mehrkosten verbunden. Bei der Informationspolitik bieten sich die Möglichkeiten des Direktmarketing an. Kundennähe durch Flexibilität wird vorwiegend durch kurze Lieferzeiten, schnellen Kundendienst und die Möglichkeit der Erfüllung von Sonderwünschen hergestellt. Flexibilität zeigt z.B. auch ein Textilunternehmen, wenn es seinen Kunden nicht durch lange Vororders das Risiko des Einkaufs aufbürdet, sondern kurzfristige Nachorder je nachNachfragetrend anbietet. Kann man die zukünftige Entwicklung der Kundenwünsche nicht abschätzen, so hilft u. U. Schubla- den-FuE, um für jede denkbare Nachfragekonstellation gerüstet zu sein. Reagibilität gegenüber sich wandelnden Kundenwünschen erfordert neben klassischer Marktforschung auch den Einsatz unkonventioneller Informationsinstrumente. Eine Analyse von Beschwerden (Beschwerdeanalyse) kann z.B. Anhaltspunkte für Schwachstellen von Produkteigenschaften geben. Eine Kundenverlustanalyse gibt Hinweise darauf, warum das eingesetzte Marketing-Mix nicht effektiv war. Eine gute Schnittstellen-Organisation zwischen Verkaufsaußendienst, Kundendienst und Forschung &c Entwicklung (FuE-Organisation) sowie gezielte Kundenkontakte aller Mitarbeiter eines Unternehmens mit Kunden können dazu beitragen, dass Kundenwünsche direkt aufgenommen werden und in Produktentwicklungen umgesetzt werden (Verkaufsorganisation). Solche Informationen können auch institutionalisiert über Kundenclubs gewonnen werden. Schließlich kann ein Unternehmen durch engen Kontakt zu und Entwicklung von zukunftsorientierten Produkten für Lead-User dafür sorgen, dass es immer rechtzeitig über geeignete Produkte für den allgemeinen Markt verfügt.

Literatur: Albers, S.; Eggert, K., Kunden nahe — Strategie oder Schlagwort, in: Marketing - ZFP, 10. Jg.(1988), S. 5-16. Albers, S., Kundennähe als Erfolgsfaktor, in: S. Albers u. a. (Hrsg.), Elemente erfolgreicher Unternehmenspolitik in mittelständischen Unternehmen, Stuttgart 1989, S. 101-122. Peters, Th.].; Waterman, , In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, New York u.a. 1982.

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