umfasst als Instrument der Personalwirtschaft die Zielbildungsprozesse und gestaltenden Massnahmen der Unternehmung, die die Festlegung von Umfang, Zusammensetzung und Arbeitszeiten der Belegschaft in Abstimmung mit anderen betrieblichen Tatbeständen zum Gegenstand haben. Bei der Bestimmung des Umfangs ist die Anzahl der Beschäftigten festzulegen. Unter Zusammensetzung versteht man die Strukturierung der Belegschaft z.B. hinsichtlich Qualifikation, Leistungsmotivation, Einsatzbereitschaft und demographischen Kriterien wie Alter, Geschlecht und Nationalität. Die Arbeitszeitregelung (Teilzeitbeschäftigung, Job-Sharing, kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit, Jahres- arbeitszeitverträge, gleitende Arbeitszeit) kann für einzelne Mitarbeiter oder Segmente der Belegschaft erfolgen. Entscheidungen über Umfang, Zusammensetzung und Arbeitszeiten können nur simultan gefällt werden, da z.B. der Belegschaftsumfang von der durchschnittlichen Einsatzdauer beeinflusst wird. Aufgabe der Beschäftigungspolitik ist die Deckung des Bedarfs an Arbeit auf der Basis der angestrebten Arbeitsproduktivität. Da der Bedarf an Arbeit in Abhängigkeit von der Entwicklung des Absatzmarktes und der Arbeitsproduktivität nicht gleichmässig ist, muss die betriebliche Beschäftigungspolitik ein Flexibilitätspotential im Arbeitskräfteeinsatz bereitstellen. Als Instrumente zur Anpassung des Arbeitsvolumens an den Bedarf kommen insb. in Betracht: • Veränderungen des Personalbestandes: Nicht-Ersatz von Arbeitskräften bei ungewollter Fluktuation, Frühpensionierung, Vereinbarung von Aufhebungsverträgen, Entlassung; unbefristete Einstellung, Einstellung von Aushilfen, Zeitarbeit. • Veränderungen des zeitlichen Personaleinsatzes bei grundsätzlich konstantem Personalbestand: Überstunden/Sonderschichten, Kurzarbeit, Wechsel zwischen Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigung, Job-Sharing. Beim Einsatz dieser Instrumente unterliegen die Betriebe teilweise Einschränkungen durch • Betriebsverfassungsgesetz, • Arbeitsgesetze (z.B. Kündigungsschutz und Arbeitszeitordnung), • Arbeitsförderungsgesetz (Frühpensionierung), Tarifverträge (Rationalisie- rungsschutzabkommen, Arbeitszeitschutz). Der Einsatz und die Kombination dieser Instrumente erfolgen i.d.R. nach bestimmten Grundmustern (Strategien). Eng verknüpft mit übergeordneten personalpolitischen Grundhaltungen und Strategien lassen sich idealtypisch drei beschäftigungspolitische Strategien unterscheiden: • Elastische Anpassungsstrategie: Die Veränderung des Personalbestandes durch Einstellungen und Entlassungen ist das Hauptmerkmal dieser Strategie. • Stabilisierende Ausgleichsstratregie: Durch Variation der Arbeitszeit bei weitgehendem Verzicht auf Personalbestandsveränderungen wird auf Veränderungen der Nachfrage reagiert. • Kombinierte Anpassungs- und Ausgleichsstrategie: Instrumente zur Personalbestandsveränderung und zur Arbeitszeitvariation werden zusammen eingesetzt. Ein Teil der Belegschaft (Stammbelegschaft) wird auch bei Nachfragerückgang weiterbeschäftigt (stabilisierende Ausgleichsstrategie). Der andere Teil der Belegschaft (Randbelegschaft) wird entsprechend dem betrieblichen Bedarf auf- und abgebaut (elastische Anpassungsstrategie). Zur Randbelegschaft zählen insb. Beschäftigte, die am externen Arbeitsmarkt leicht verfügbar sind und zu geringen Kosten rekrutiert und eingearbeitet werden können (betriebsinterner Arbeitsmarkt). Insbesondere die Erschwerung und Verteuerung von Personalabbaumassnahmen ma- chen eine vorausschauende Personalplanung notwendig; so ist z.B. eine zunehmende Präferierung von Arbeitszeitvariationen zur Kapazitätsanpassung festzustellen (Mehrarbeit). Neben der quantitativen Flexibilisierung des Arbeitsvolumens durch den Einsatz o.g. Instrumente gewinnt die qualitative Einsatzflexibilität der Belegschaft zunehmend an Bedeutung (Personalentwicklung). Durch eine breite, aufgabenbezogene Einsatzfähigkeit und -bereitschaft sowie durch den Aufbau und die mögliche Ausschöpfung von Entwicklungspotentialen der Belegschaft bzw. von Belegschaftssegmenten können (zeitlich befristete) Personalumsetzungen zur Bewältigung unterschiedlicher Auslastungsgrade innerhalb eines Unternehmens sowie eine Anpassung des betrieblichen Leistungsprogramms an veränderte inhaltliche Anforderungen des Absatzmarktes erleichtert werden. Ebenfalls vereinfacht und beschleunigt die qualitative Flexibilität der Belegschaft die betriebliche Implementierung technischer und organisatorischer Neuerungen, die veränderte Anforderungen an Kenntnisse und Fertigkeiten der Belegschaft stellen. Beide Flexibilitätskomponenten tragen überdies dazu bei, neben marktinduzierten auch betriebsinterne Probleme des Personaleinsatzes infolge Fehlzeiten, Urlaub, technischen Störungen usw. zu bewältigen. Literatur: v. Eckardstein, D.,ILangemeyer, W., Beschäftigungspolitik, Betriebliche, in: Gaugier, EJ Weber, W. (Hrsg.), HWP, 2. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 572 ff. Britsch, W. H., Betriebliche Beschäftigungspolitik, in: WiSt, 13. Jg. (1984), S. 599ff. Flohr, B., Fungibilität und Elastizität von Personal, Göttingen 1984.
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