Qualitätscontrolling

1. Ziele und Instrumente des Qualitätscontrolling Im internationalen Wettbewerb nimmt das Qualitätsmanagement für kleine, mittlere und grosse Unternehmen eine immer grössere Bedeutung ein. Die materielle wie auch immaterielle Qualität der Produkte eines Unternehmens gewinnt eine Schlüsselstellung beim Verkaufserfolg eines Produktes bzw. einer Dienstleistung. Der Begriff   Total Quality Management (TQM) wird hier oftmals als übergreifende Qualitätsphilosophie verwendet. Neben einer wirtschaftlichen Bewertung im Sinne von TQM spielt die Beurteilung bzw. das Controlling der Zufriedenheit von Mitarbeitern, Kunden und Gesellschaft eine wichtige Rolle. Die Zufriedenheit der Kunden kann durch Anwendung und Umsetzung von Massnahmen wie
(1)   Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) und
(2)   Total Customer Care wesentlich beeinflusst werden. Nur durch ein konsequentes und umfassendes Qualitätscontrolling können die einzelnen Qualitätsinitiativen und Qualitätskonzepte auf ihre Wirkung und ihren Erfolg gemessen werden. Durch die im   SixSigma-Konzept geforderte Orientierung am ökonomischen Erfolg, ist der Bedarf nach einem effektiven Qualitätscontrolling weiter gestiegen. Zur Überwachung der Wirtschaftlichkeit, der Effektivität und der eingeleiteten Massnahmen stehen dem Qualitätscontrolling eine Reihe von Instrumenten und Methoden zur Verfügung wie z.B.
(1)   Qualitätskennzahlen,
(2) Qualitätsberichtswesen,
(3) Benchmarking,
(4)   Total-Cost-of-Ownership,
(5) Target Costing oder
(6) Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA). So wurde z.B. festgestellt, dass über 70 Prozent aller Fehler bereits in der Entwicklungsphase eines Produktes ihren Ursprung haben.
2. Organisation und Funktionen des Qualitätscontrolling Das Controlling ist in vielen Unternehmen organisatorisch im kaufmännischen Bereich, beim Rechnungswesen, angesiedelt. Das Qualitätscontrolling ist dabei Teil des Unternehmenscontrollings und bildet eine Querschnittsfunktion, welche alle Unternehmensbereiche und den gesamten Wertschöpfungsprozess umfasst. Das Qualitätscontrolling wird dabei als ein zentraler Erfolgsfaktor betrachtet und unterstützt das Qualitätsmanagement durch eine wirtschaftliche und leistungsorientierte Betrachtungsweise. Das Qualitätscontrolling kann dem zentralen Controlling zugeordnet sein und damit ein Teil des Gesamtcontrollings sein. Das Qualitätscontrolling kann auch eine Teilfunktion des Qualitätsmanagements sein. In grossen Unternehmen kann sogar ein zentrales Qualitätscontrolling in der Unternehmenszentrale angesiedelt sein. Dezentrale Organisationseinheiten des Qualitätscontrolling finden sich dann in den einzelnen in- und ausländischen Werken. Das zentrale Qualitätscontrolling kann den dezentralen Organisationseinheiten gegenüber weisungsbefugt sein und bestimmte Richtlinien vorgeben wie z.B. die Zertifizierung der Lieferanten nach   ISO TSI6949 oder   ISO 9000 ff. Daneben kann das Qualitätscontrolling in ein
(1)        strategisches und in ein
(2)   operatives Qualitätscontrolling unterteilt werden. Das Qualitätscontrolling kann folgende Funktionen beinhalten:
(1) Koordinationsfunktion,
(2) Informationsfunktion,
(3) Planungsfunktion und
(4) Kontrollfunktion; siehe   Qualitätscontrolling, Funktionen.
3. Die Arten und Ausprägungsformen der Qualität Der Qualitätsbegriff kann unterschiedlich interpretiert werden und teilweise sehr subjektiv sein. Die Qualität eines Produktes ist beispielsweise über einen längeren Zeitraum völlig gleich geblieben, es sind aber vergleichbare Produkte mit einem höheren technischen Standard auf den Markt gekommen. Dadurch hat aus Sicht der Kunden die Qualität des älteren Produktes abgenommen. Qualität kann also auch das Ergebnis von subjektiven Nutzenerwartungen sein. Die Qualität kann nach folgenden Kriterien eingeteilt werden, in die
(1) stofflich-technische Qualität,
(2) kundenseitig empfundene   subjektive Qualität,
(3)   objektive Qualität,
(4)   funktionale Qualität und die
(5)   kulturelle Qualität. Weiterhin kann zwischen der
(1)   Mitarbeiter-,
(2) Prozess-,
(3)   Produkt- und der
(4) Finanzqualität unterschieden werden.
4. Bestandteile der Qualitätskosten Nach DIN 55350 versteht man unter Qualitätskosten alle Kosten, die durch Tätigkeiten der Fehlerverhütung, der planmässigen Qualitätsprüfung sowie durch intern oder extern festgestellte Fehler verursacht werden. Fehlerverhütungskosten sind Kosten die zur Fehlerverhütung oder zu anderweitigen vorbeugenden Massnahmen der Qualitätssicherung aufgebracht werden. Der Anteil der Fehlerverhütungskosten an den gesamten Kosten der Qualitätssicherung beträgt ca. 5-10 Prozent. Unter Qualitätsprüfkosten fallen alle Personal- und Sachkosten für Qualitätsprüfungen innerhalb und ausserhalb des Qualitätswesens. Durch den hohen Anteil an weltweiter Beschaffung (Global Sourcing) nimmt der Anteil der externen Prüfkosten zu. Insgesamt beträgt der Anteil 20 — 35 Prozent der gesamten Qualitätskosten. Interne Fehlerkosten werden aufgewendet bei der Aufdeckung interner Fehler bzw. um diese Fehler zu beseitigen. Der Anteil der internen Fehlerkosten an den gesamten Qualitätskosten beträgt ca. 45 Prozent.   Externe Fehlerkosten haben einen Anteil von ca. 15 Prozent und fallen für Ausschuss, Gewährleistung und Produzentenhaftung an. Durch die hohen Kosten der Rückrufaktionen in der Automobilbranche dürften dort die externen Fehlerkosten einen erheblich grösseren Umfang einnehmen. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe   Beschaffungsmanagement,   Controlling, Grundlagen,   Controlling, Internationales, Einkaufscontrolling, Erfolgscontrolling, Industriemanagement, Innovations- und Technologiemanagement, Marketingcontrolling,   Organisation, Grundlagen, Produkthaftung, Produktionsmanagement,   Produktionsplanung und -steuerung, Projektmanagement,   Prozessmanagement,   Outsourcing,   Qualitätsmanagement, Risikocontrolling, Total Quality Management,   Strategisches Management, Unternehmensplanung.

Literatur: Eversheim, Walter: Qualitätscontrolling, Berlin 1997; Schmitz, Jochen: Qualitätscontrolling und Unternehmensperformance, München 2000; Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 5. Auflage, München 1997; Pfeifer T.: Qualitätsmanagement, München 2001; Rothlauf, Jürgen: Total Quality Management, München-Wien 2001; Wannenwetsch, Helmut (Hrsg.): Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, 3. Auflage, Heidelberg-Berlin 2006; Wannenwetsch, Hel-mut (Hrsg.): Vernetztes Supply Chain Management, Heidelberg-Berlin 2005; Wannenwetsch, Helmut (Hrsg.): Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik, Heidelberg-Berlin 2004; Hummel, Thomas; Malorny Christian: Total Quality Management, München-Wien 2002; Schroeder, Richard; Harry, Mikel: Six Sigma. Frankfurt-New-York 2000. Internetadressen: www.quality.de/lexikon/qualitaet.html; www.qm-trends.de/fb0203.html; www.qi-bb.de/230.98.html; www.tuev-akademie.de/consulting/extras/qualitaet.html; www.talessin.descripte/ qm/qualitätskosten.html; www.stcstracke.de/controlling/prodl 1 .htm; www.ivv-achen.de/psv/html/psvq. html; www.mkonetzny.de/aufsatz/qualctr.html

Das Qualitätscontrolling umfasst folgende Funktionen:
(1) Die Koordinationsfunktion beinhaltet die Abstimmung sämtlicher Qualitätsplanungen untereinander sowie die Koordination der Qualitätsplanung mit den Planungen der anderen Unternehmenszweige.
(2) Die Informationsfunktion bezieht sich auf die Einführung eines qualitätsbezogenen Informationssystems sowie die Aufbereitung und Interpretation aller qualitätsrelevanten monetären und nichtmonetären Daten.
(3) Planungsfunktion: Stellt die Bereitstellung und Nutzung entscheidungsunterstützender Instrumente wie z.B. Qualitätskostenrechnung,   Target-Costing oder Benchmarking in den Vordergrund.
(4) Die Kontrollfunktion beinhaltet den Vergleich von Soll- und Istwerten zur Durchführung eine Abweichungsbehebung oder Plananpassung. Siehe auch Qualitätscontrolling (mit Literaturangaben).

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