Führung

(Leitung) "die unmittelbare, zielbezogene Einflussnahme auf Gruppenmitglieder" (O. Neuberger, 1978, S. 273). Während in freien Gruppen Führung spontan entsteht (und deswegen als universelles Phänomen gilt), ist in Organisationen Führung an bestimmte Positionen gebunden. Den Inhabern von Führungspositionen stehen Machtmittel zur Verfügung, mit denen sie ihre "Einflussnahme" nachdrücklich untermauern können. Die Art der Einflussnahme drückt sich im Führungsverhalten aus. Nach Untersuchungen der Ohio-University enthält es zwei relativ unabhängige Dimensionen: Rücksichtnahme (considération) und Planungsinitiative (initiating structure). Die individuelle Konfiguration dieser beiden Dimensionen wird als Führungsstil aufgefasst. Die verschiedenen Führungstheorien unterscheiden sich danach, in welchem Umfang sie Führungsverhalten (und -stil) als persönlichkeitsgebunden oder erlernbar betrachten. Die Eigenschaftstheorie, obwohl hochgeschätzt, ist empirisch nicht haltbar; ihre moderne Weiterentwicklung im Assessment- Center-Ansatz ist gegenwärtig noch mit vielen Problemen behaftet. Situative Führungstheorien (F. E. Fiedler, W.J. Reddin, V. H. Vroom/P. W. Yetton, P. Hersey/K. H. Blanchard) berücksichtigen wichtige Situationsparameter (Aufgabenstruktur, Beziehung zu den Geführten, Positionsmacht, Effektivität, Reifegrad einer Gruppe, Entscheidungsverhalten) und scheinen daher dem Alltag in Organisationen gerechter zu werden. Trotz eines immensen Forschungs- und Trainingsaufwands liegen aber bis heute keine eindeutigen Empfehlungen vor. Möglicherweise liegt das daran, dass Führende "notwendig in Widersprüchen leben müssen" (Neuberger, 1990, S. 90). Literatur: Neuberger, O., Führung, in: Mayer, A. (Hrsg.), Organisationspsychologie, Stuttgart 1978, S. 272 ff. Neuberger, O., Führen und geführt werden, Stuttgart 1990.

Führung ist die zielgerichtete Gestaltung, Steuerung und Überwachung einer Unternehmung/Organisation als sozio-technisches System im Hinblick auf sachbezogene und personenorientierte (individuelle und kollektive) Dimensionen, wobei zugleich die Wechselbeziehungen zu den Umfeldbedingungen und der jeweiligen Situation zu beachten sind.

Man unterscheidet ein-, zwei- und dreidimensionale Führungsmodelle.

Eindimensional ist der Führungsstil als Verhaltensmuster ausgebildet.

Dabei handelt es sich um Folgende:

a) Despotischer Führungsstil mit charismatischem Herr-im-HausStandpunkt, bei dem das Eigentum an Produktionsmitteln Herrschaftsdenken legitimiert.

b) Patriarchalischer Führungsstil, d.h., der Vorgesetzte entscheidet, ist aber bestrebt, seine Untergebenen zu überzeugen, bevor er anordnet.

c) Paternalischer Führungsstil, d.h. autokratisches Herrschen mit Verantwortungsgefühl für Mitarbeiter, ohne diese aber aktiv zu beteiligen.

d) Pädagogischer Führungsstil, d.h. gezielte Förderung der Mitarbeiter zu größerer Selbstständigkeit, indem Fragen gestattet werden, um die Akzeptanz der Lösungen zu erhöhen.

e) Partnerschaftlicher Führungsstil mit Selbstbestimmung bei der Aufgabenerfüllung und Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielfindung durch Aufforderung zur Partizipation.

f) Partizipativer Führungsstil, d.h. Anerkennung der Mitarbeiter und Einbeziehung deren Wissens und Könnens sowie die Erarbeitung von Entscheidungsvorschlägen, aus denen der Vorgesetzte auswählt.

g) Kollektiver Führungsstil, d.h., Gruppenführung ersetzt die Vorgesetztenrolle, dieser zeigt nur das Problem auf und steckt die Entscheidungsgrenzen ab.

h) Selbstverwalterischer Führungsstil, d.h., die Gruppe entscheidet autark, der Vorgesetzte fungiert nur noch als Koordinator und vertritt die Entscheidung nach außen hin.

Zweidimensional ist das Verhaltensgitter (Blake/ Mouton) ausgebildet. Dieses Führungsmodell wird durch das personenorientierte Führungsverhalten und das aufgabenorientierte Führungsverhalten bestimmt (beide Dimensionen sind jeweils ordinal in niedrig, mittel, hoch, unterteilt):

a) Niedrige Einstufung in beiden Dimensionen (Personenorientierung/Aufgabenorientierung) führt zum Führungsverhalten mit geringstmöglicher Einwirkung auf Arbeitsleistung und Mitarbeiter.

b) Hohe Einstufung in beiden Dimensionen (Personenorientierung/Aufgabenorientierung) führt zu hoher Arbeitsleistung begeisterter Mitarbeiter und zur Verfolgung der gemeinsamen Ziele.

c) Hohe Einstufung bei der Betonung der Leistung (Aufgabenorientierung) und niedrige beim Menschen (Personenorientierung) führt zur Erreichung hoher Arbeitsleistung, ohne dass viel Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen genommen wird.

d) Hohe Einstufung bei der Betonung des Menschen (Personenorientierung) und niedrige bei der Leistung (Aufgabenorientierung) führt zu einer bequemen, freundlichen Arbeitsatmosphäre, die jedoch durch geringe Arbeitsintensität erkauft wird.

e) Mittlere Einstufung in beiden Dimensionen (Personenorientierung/Aufgabenorientierung) führt zu genügender Arbeitsleistung und -freude als tragfähigem Kompromiss.

Dreidimensional ist die Theorie des situativen Reifegrades (Hersey/Blanchard). Aus den Dimensionen des Reifegrads der Mitarbeiter durch stellenbezogene Reife als der technischen Fähigkeit, eine Aufgabe zu erfüllen, und der psychologischen Reife als Selbstvertrauen und Motivation (jeweils niedrig oder hoch) sowie Aufgabenorientierung bzw. Mitarbeiterorientierung ergeben sich vier situative Positionen:

a) Beim autoritären Führungsstil (Telling; niedrige Mitarbeiterorientierung, hohe Aufgabenorientierung, niedriger bis mittlerer Reifegrad) fixiert der Vorgesetzte eindeutig die Tätigkeiten der Untergebenen und gibt Zeitpunkte für ihre Erfüllung vor (militärischer Kommandoton). Es ist ein geringer Reifegrad der Mitarbeiter (Motivation, Wissen, Fähigkeiten fehlen) gegeben (Reifegrad M 1). Dem Mitarbeiter mangelt es sowohl an Antrieb als auch an Motivation sowie an Qualifikation und Kompetenz, eine Aufgabe erfolgreich zu erfüllen.

b) Beim integrierenden Führungsstil (Selling: hohe Mitarbeiterorientierung, hohe Aufgabenorientierung, niedriger bis mittlerer Reifegrad) berücksichtigt der Vorgesetzte auch die Meinung der Mitarbeiter, aber entscheidet selbst, er ist bemüht, seine Entscheidung zu »verkaufen«. Es ist ein geringer bis mäßiger Reifegrad der Mitarbeiter (Motivation vorhanden, aber fehlende Fähigkeiten) gegeben (Reifegrad M 2). Der Mitarbeiter hat zwar den Willen, die Aufgabe zu erfüllen, es fehlen ihm aber die nötigen Fähigkeiten.

c) Beim partizipativen Führungsstil (Participating: hohe Mitarbeiterorientierung, niedrige Aufgabenorientierung, mittlerer bis hoher Reifegrad) spielt der Mitarbeiter bei Entscheidungsfindung und Durchführung eine wichtige Rolle, wer entscheidet ist nicht eindeutig festgelegt. Es ist ein mäßiger bis hoher Reifegrad der Mitarbeiter (Fähigkeiten vorhanden, aber Motivation fehlt) gegeben (Reifegrad M 3). Der Mitarbeiter hat zwar die erforderlichen Fähigkeiten, es fehlt ihm jedoch am Willen, seine Arbeit konsequent durchzuführen.

d) Beim delegierenden Führungsstil (Delegating: niedrige Mitarbeiterorientierung, niedrige Aufgabenorientierung, mittlerer bis hoher Reifegrad) kommt es zum Verzicht auf Führung, da Mitarbeiter über Mittel und Wege selbst entscheiden. Es ist ein hoher Reifegrad der Mitarbeiter (Motivation, Wissen und Fähigkeiten vorhanden) gegeben (Reifegrad M 4). Der Mitarbeiter hat sowohl den Willen als auch die Fähigkeiten, seine Aufgabe zu erfüllen.

In der Betriebswirtschaftslehre gewinnt die Führung gleichfalls zunehmend an zentraler Beachtung, insbesondere, je mehr diese als eine Management- bzw. Führungslehre aufgefasst wird. Dabei wird der Begriff "Führung" nicht einheitlich definiert. Ähnliches gilt für die angrenzenden Begriffe "Leitung" und "Management", die oftmals synonym zu Führung verwendet werden, teilweise jedoch auch in Abgrenzung dazu, wobei jedoch wiederum unterschiedliche Betonungen anzutreffen sind. Einerseits wird Management als die lediglich aus dem amerikanischen stammende Bezeichnung angesehen, gleichbedeutend mit Unternehmensführung. Andere verstehen unter Management eher die sachbezogene Komponente und sehen Managen im Zusammenhang mit Begriffen wie Leiten, Steuern oder Lenken.

Literaturempfehlungen:

Macharzina, K.: Unternehmensführung, 3. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 1-140.

Birker, K.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Berlin 2000.

Siehe auch: Unternehmungsführung

(engl. leadership, managerial style) Führung ist ein Vorgang der Einwirkung auf andere Personen, um bestimmte Ziele durch gemeinsames Bemühen zu erreichen. Führung zielt auf Haltungen (engl. attitudes) und auf Verhalten (engl. behaviour) ab. Um bestimmte Leistungen zu erreichen, muss die Führung die Mitarbeiter motivieren; Ziel ist es, sie zum gemeinsamen zielgerichteten Denken und Handeln anzuregen. Mit «Stil» wird die Art und Weise verstanden, in der eine Tätigkeit hier die Führung ausgeführt wird. Wenn eine einheitliche Orientierung und ein einheitliches Wertgepräge in der Führung vorliegt, kann vorn Führungsstil gesprochen werden. Beispielsweise kann die Führung als technokratische Beeinflussung von Menschen gesehen werden oder aber als Kombination von sachlichen Zielen des p Betriebes mit den individuellen menschlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter. Bei beiden Vorgehensweisen wird von unterschiedlichen Führungsstilen gesprochen; Führungsstil ist somit die Art und Weise, in der die Leitungsaufgaben im Rahmen der betrieblichen Organisation ausgeübt werden. Der Führungsstil kann autoritär oder kooperativ sein. Die Abbildung macht die Führungsstile und das Führungsverhalten deutlich.

Der autoritäre Führungsstil ist eher produktionsbezogen, wohingegen der kooperative Führungsstil auf die Mitarbeiter bezogen ist. Beim autoritären Führungsstil kann eine Entscheidung aus der «Eingebung» entspringen. Geführt wird durch Einzelanweisung mit Kontrollen; die Mitarbeiter müssen sich unterordnen. Bei kooperativen Führungsstilen ist die Entscheidung meistens rationaler als beim autoritären Stil. Die Entscheidung basiert zumeist auf Planungen. Die Ziele werden den Mitarbeitern vorgegeben. Es ist Vertrauen in die Handlungen der Mitarbeiter notwendig. Die Selbständigkeit der Mitarbeiter wird positiv beeinflusst; dadurch wird ihre Selbstachtung gefördert. Auch bei Abwesenheit des Vorgesetzten werden gute Leistungen erbracht.

Führung/Leitung gibt es in jedem Unternehmen, natürlich auch in der Huber AG. Karlchen Huber führt selbst einmal das Unternehmen an sich (Unternehmensführung), zum anderen die Mitarbeiter (Mitarbeiterführung). Aber auch andere haben etwas zu sagen. Dementsprechend bildet sich in jedem Unternehmen eine Führungshierarchie. Man unterscheidet das Top Management (Geschäftsleitung; da Karlchen Huber Vorstand seiner AG ist, gehört er dem Top Management an); O das Middle Management (Leitungsebene; hierzu gehört z. B. Peter Schlaumann als Chef der Buchhaltung); das Lower Management (Ausführungsebene; der Meister, der dem Verpackungshelfer Willi Petersen vorgesetzt ist, gehört z. B. hierzu – der arme Petersen selbst hat nichts zu führen). Mit dem Begriff Führung sind aber nicht nur die führenden Personen gemeint. Führung bedeutet auch die Erfüllung bestimmter Führungsaufgaben. Die Unternehmensführung legt die Unternehmensziele fest (z. B. Huber will einen optimalen Gewinn), 0 bestimmt die Geschäftspolitik (z. B.: Sollen neben den Haselnüssen noch weitere Weinbergerereien produziert werden?), O plant (z. B.: Wie viel Schoko1 ässe sollen in den nächsten Jahren jeweils auf den Markt gebracht werden?) und kontrolliert (dies ist u. a. Schlaumanns Aufgabe, der alle Zahlen voll im Griff haben muss). Die Vorgesetzten haben aufgrund ihrer unterschiedlichen Persönlichkeit auch eine ganz unterschiedliche Art, Führungsaufgaben wahrzunehmen. Karlchen Huber praktiziert z. B. einen kooperativen Führungsstil. Er erkennt seine Mitarbeiter als selbstständige und mündige Menschen an, lässt sie an Führungsentscheidungen teilhaben und räumt ihnen eigene Entscheidungsbefugnisse ein. So werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter voll genutzt. Probleme werden vornehmlich im Team gelöst. Sie stehen im Vordergrund - nicht der Vorgesetzte. Patriarchalische Führung ist Sigmund Säuntigs Stil: Das Wort des Chefs ist Gesetz. Widerspruch wird nicht geduldet. Vorgesetzte dieser Art sprechen nur von „ihrem" Unternehmen und entscheiden alles selbst. Dem patriarchalischen sehr verwandt ist der charismatische Führungsstil. Durch seine strahlende Personlichkeit zieht der Vorgesetzte seine Untergebenen in den Bann, sodass sie nicht einmal in Gedanken Widersprüche formulieren. Bürokratische Führung gibt es häufig in Großunternehmen. Für alles und jedes gibt es Regelungen. Es wird nicht mehr geführt. sondern verwaltet. Zu lösende Probleme werden auf den Instanzenweg geschickt. Die Folgen sind klar. Das betriebliche Geschehen verläuft in festen Bahnen. Mitarbeiter können ihre Ideen in der Schublade lassen und neue Wege allenfalls in der Mittagspause beschreiten. Die Huber AG ist auf Erfolg programmiert. und Huber macht sich schon jetzt Gedanken. ob er über kurz oder lang seine Führungsprinzipien ändern muss, d. 11. die Art und Weise, wie die Huber AG geführt wird. Führungsprinzipien sind auch als managemem 4-Techniken bekannt. So wird z. B. beim management by objectives den Führungskräften von der Unternehmensleitung exakt vorgegeben, welche Aufgabenstellung sie zu bewältigen und welche Ziele sie zu erreichen haben. Management by delegation will ausdrücken, dass ein Manager von allen Nebensächlichkeiten befreit wird und er sich nur noch seinen Hauptaufgaben widmet. Huber wird also zukünftig nicht mehr selbst ah und zu am Fließband stehen. um die Qualität seiner Haselnüsse zu überprüfen -dies macht der Mitarbeiter der Abteilung „Qualitätskontrolle".

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